10.05.2012. Навигатор ювелирной торговли №5 (114) 2012.
Аутсорсинг – это серьезный инструмент управления организацией,способный максимально усилить ваши конкурентные преимущества. Ведь использование данного вида услуг позволяет руководству сосредоточиться на основном виде деятельности, повысить эффективность своего бизнеса, не отвлекаясь на функции, которые не относятся к его специализации. Можно сказать, что для современной компании – это стратегия развития, а не просто один из видов партнерского взаимодействия.
В той или иной степени к услугам аутсорсинга прибегают свыше 2/3 компаний мира.
В России эта цифра на порядок ниже, однако и у нас многие компании имеют опыт использования аутсорсинга либо планируют его в будущем. Как сделать это более эффективно и свести риски к минимуму – мы расскажем в сегодняшней статье.
Слово «аутсорсинг» происходит от английских out – «вне» и source – «источник». При аутсорсинге организация передает часть своих неключевых функций внешним исполнителям – аутсорсерам.
Рассказывает Алексей Кучеренко, компания AntiLab Konzept:
«Основное назначение аутсорсинга – привлечение стороннего персонала других компаний для выполнения определенного круга задач внутри компании, осуществление которых силами собственных штатных работников нерентабельно ввиду различных причин, таких как:
Один из главных принципов использования аутсорсинга звучит так: «Оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше меня и других». Получается, что главная цель передачи части функций компании-субподрядчику (аутсорсеру) – освободить ресурсы и сконцентрировать усилия для выполнения деятельности, связанной с конкурентным преимуществом компании».
При грамотном подходе аутсорсинг является хорошим инструментом повышения эффективности бизнеса. «Во многих источниках и бизнес-литературе аутсорсинг позиционируется как инструмент, позволяющий существенно снизить издержки и повысить качество работы предприятия, – утверждает Сергей Бучин, генеральный директор Intercomp Global Services Россия и СНГ. – На практике аутсорсинг дает компании прежде всего возможность сосредоточить свое время и человеческие ресурсы на основном виде деятельности, отдав рутинные функции сторонним компаниям. Также использование аутсорсинговых решений помогает компаниям быть более мобильными и конкурентоспособными».
Популярность аутсорсинга, несомненно, имеет свои причины. Прежде всего грамотный аутсорсинг позволяет оптимизировать работу компании, сконцентрировавшись на основных бизнес-процессах и не отвлекаясь на вспомогательные. Другим немаловажным положительным плюсом является гибкость и грамотное управление рисками.
Рассказывает Сергей Бучин: «К бесспорным достоинствам аутсорсинга можно отнести: оптимизацию затрат и повышение качества реализации функции; возможность компании сфокусироваться на основном виде деятельности; возможность пользоваться передовыми решениями без значительных дополнительных затрат; минимизацию рисков. Ведь компания-аутсорсер полностью отвечает за качество реализуемой функции и в случае форс-мажора компенсирует последствия возможных ошибок».
По мнению Алексея Кучеренко, основные достоинства аутсорсинга определяются рядом следующих факторов:
У аутсорсинга есть и минусы. Одна из главных угроз связана с недобросовестными аутсорсерами. Так, услуги некоторых фирм отличаются плохим качеством, связанным с отсутствием у сотрудников требуемой квалификации. Бывают случаи утечки данных или их намеренной кражи.
Основные слабые стороны аутсорсинга перечисляет Алексей Кучеренко:
Однако Алексей Кучеренко уверен: «Вышеуказанные недостатки легко нивелируются за счет составления грамотного договора на услуги аутсорсинга, назначения ответственного лица из числа сотрудников для контроля и постановки задач специалистам аутсорсинга и проверки предлагаемых тарифов и смет на соответствие среднерыночным расценкам».
На аутсорсинг можно отдавать практически любые виды работ, не имеющих отношения к основной деятельности фирмы. В настоящее время объектами аутсорсинга являются различного рода услуги – от образовательных и консалтинговых до материальных. В последнее время наметилась тенденция на передачу в аутсорсинг транспортных и производственных видов услуг, а также работ, требующих наличия специфичных знаний и дорогостоящего наукоемкого оборудования. В то же время есть сферы деятельности компании, традиционно отдаваемые на аутсорсинг, например IT и бухгалтерия.
Сергей Бучин, генеральный директор Intercomp Global Services Россия и СНГ:
«Все риски аутсорсинга связаны прежде всего с ошибками в понимании самого процесса. Аутсорсинг – это не просто передача функций сторонним провайдерам по принципу «отдал и забыл». Для того чтобы аутсорсинг принес бизнесу заказчика преимущества, обе компании должны постоянно поддерживать связь и коммуникацию между собой, выстраивать партнерские отношения».
«Во всем мире, и Россия не исключение, аутсорсинг получил наибольшее распространение в IT-сфере, – отмечает Сергей Бучин. – Популярностью пользуются и такие услуги, как охрана, кейтеринг, ведение бухгалтерии, рекрутмент, ведение кадровых документов. Отдельно можно выделить аутсорсинг функций по расчету заработной платы , которым в последнее время интересуются все большее число компаний».
Определяя процесс для аутсорсинга, нужно руководствоваться здравым смыслом. «Сейчас можно передать на аутсорсинг большинство процессов, но это не должно становиться самоцелью», – отмечает Сергей Бучин. По его мнению, на аутсорсинг имеет смысл передавать три группы процессов:
«Для ювелирных сетей наиболее оптимальными решениями является аутсорсинг расчета заработной платы, который позволяет корректно и в срок рассчитывать зарплату сотрудникам всех филиалов, – делится опытом Сергей Бучин. – Как правило, это получается дешевле и проще, чем организовывать расчет своими силами. Также популярностью пользуются решения по ведению кассы, обработке авансовых отчетов и проведению инвентаризации».
В 1998 году начался бум Рунета – российского сегмента интернета, который привел к появлению не только тысяч сайтов, но и огромного рынка услуг по их созданию, поддержке и продвижению. Сложные проекты выполнялись усилиями штатных программистов и специализированных компаний, а небольшие заказы на разработку web-сайтов обеспечили безбедную юность сотням студентов, лучшие из которых основали впоследствии собственные студии web-дизайна.
К началу третьего тысячелетия стабильная экономическая ситуация в России способство вала появлению новых услуг на рынке аутсорсинга. Основными из них стали IT-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг и аутсорсинг бухгалтерии. Первыми предложенными на рынке функциями IT-аутсорсинга стали техническое обслуживание офисной техники и системное администрирование. Впоследствии этот список дополнили аутсорсинг IT-инфракструктуры, управление приложениями и аутсорсинг IT- специалистов.
IT-аутстаффинг являлся частным случаем кадрового аутсорсинга (аутстаффинга), которым в России занимались в основном западные кадровые агентства. В большинстве случаев к аутстаффингу прибегали для создания проектной команды на относительно небольшие сроки. Это позволяло сократить расходы на поиск персонала, что было особенно актуально для найма временных сотрудников.
Аутсорсинг бухгалтерии вызывал наибольшие опасения среди собственников и менеджеров российских предприятий, но по мере того, как все больше представительств западных компаний отдавали свою бухгалтерию сторонним организациям, некоторые российские компании также сделали свой выбор в пользу аутсорсинга. Стоимость аутсорсинга бухгалтерии была пропорциональна количеству обрабатываемых документов, поэтому позволяла многим небольшим компаниям обойтись без штатного бухгалтера».
Перед тем как принять решение о начале работы с аутсорсером, нужно четко проанализировать ситуацию с точки зрения выгодности и необходимости этого шага. Как считает Сергей Бучин, аутсорсинг подходит любой компании: не только коммерческим организациям, но и госучреждениям, и некоммерческим предприятиям.
В первую очередь, по мнению Алексея Кучеренко, аутсорсинг становится выгодным в следующих случаях:
Анализ необходимости аутсорсинга, по мнению Алексея Кучеренко, нужно начинать с глубокого анализа деятельности сотрудников или подразделений, чьи функции компания планирует передать внешним специалистам: «При этом необходимо учесть все расходы по содержанию данных сотрудников или подразделений, оценить критичность решаемого круга задач для компании и бизнес-процессов внутри нее, учесть нагрузку и весь спектр вопросов, решаемых специалистами этих подразделений».
Рассказывает Сергей Бучин: «На аутсорсинг имеет смысл передавать повторяющиеся рутинные бизнес-процессы. Часто при сравнении себестоимости реализации той или иной функции внутри компании и коммерческого предложения компании-аутсорсера руководство не принимает во внимание большое количество косвенных затрат, которые несет компания, когда сама реализует функцию. Для корректного сравнения нужно принимать в расчет не только заработную плату своих сотрудников и налоговые отчисления, но и много других статей расходов таких как: предоставление работникам соцпакетов и аренда офисных площадей, оборудование и автоматизацию рабочих мест, IT-поддержку, обучение и повышение квалификации персонала, уплату штрафов при наложении санкций и так далее.
При корректном экономическом расчете и правильной организации дальнейшей работы с провайдером экономия от передачи на аутсорсинг непрофильных бизнес-процессов может достичь 30%».
Минимизировать риски при передаче бизнес-процессов на аутсорсинг можно путем соблюдения нескольких несложных условий.
Заказчик не просто имеет право, а должен принимать непосредственное участие в формировании команды проекта, передаваемого на аутсорсинг. От этого во многом зависит эффективность достижения целей проекта. Логично, если ответственным за координацию всех действий станет штатный менеджер компании-заказчика.
Говорит Алексей Кучеренко: «Наличие в штате компании уполномоченного лица, ответственного за контроль над специалистами аутсорсинга, – один из важных факторов успеха.
Данное лицо должно не только уметь выполнять административные и контрольные функции, но и иметь четкое представление о тех бизнес-процессах, которые предаются в руки специалистов аутсорсинга».
Основным документом, регулирующим отношения заказчика и исполнителя аутсорсинговой деятельности, является договор, в котором четко прописываются все параметры аутсорсинга.
«Работа с внештатными сотрудниками регулируется путем заключения договора с компанией-аутсорсером, в данном договоре и приложениях к нему оговариваются все детали сотрудничества, в том числе круг служебных обязанностей сотрудника, выполняемые им работы и оказываемые услуги, а также степень ответственности сотрудника за принятые им решения», – объясняет Алексей Кучеренко.
«Четкость договорных отношений между заказчиком и аутсорсинг-провайдером – один из залогов дальнейшего успешного сотрудничества, – уверен Сергей Бучин. – Формализация всех требований компании-заказчика, четкость разделения обязанностей и определения ответственности заказчика и провайдера, закрепленные на уровне договора, позволяют исключить какие-либо разногласия между компанией-заказчиком и аутсорсинг-провайдером.
Распространенной практикой является заключение соглашения об уровне обслуживания (SLA, Service Level Agreement), в котором закрепляются обязательные нормативы по срокам выполнения всех работ, формату передаваемых данных, действующие процедуры, ответственные лица, а также санкции за невыполнение условий соглашения».
На начальном этапе сотрудничества главное – это правильная постановка задач. Чем больше аутсорсинговая компания будет знать о компании-заказчике, ее целях и проблемах, тем более эффективное решение будет предложено. Размытая постановка задачи – верный путь к взаимному неудовлетворению. В дальнейшем в процессе сотрудничества залогом успешной работы является регулярный обмен информацией и совместное обсуждение возникающих проблем.
Этап контроля является одним из важнейших при работе с любыми внешними поставщиками. Помните, что, передав на аутсорсинг часть бизнес-процессов, вы ни в коем случае не должны снимать с себя ответственность за конечный результат. Только в случае действительно грамотного контроля исполнения договора можно добиться эффективности. Так, компания-исполнитель обязана регулярно подавать отчеты о ходе выполненных работ. Воз можны и другие механизмы контроля, которые вы можете разработать совместно с компанией-аутсорсером и отразить в договоре.
При использовании аутсорсинга часто возникает проблема обеспечения безопасности бизнеса. Именно поэтому одним из обязательных условий при заключении аутсорсингового контракта является определение конфиденциальности информации, и в случае необходимости подписывается дополнительное соглашение о неразглашении. Чтобы свести этот риск к минимуму, специалисты советуют четко прописывать эти вопросы в договорах: привлечь к ответственности компанию-аутсорсера значительно легче, чем рядового сотрудника, а степень риска при обоих вариантах практически одинакова. В то же время помните, что исполнитель заинтересован в формировании своей положительной репутации, поэтому скорее всего будет надежно хранить вашу коммерческую тайну.
Рассказывает Алексей Кучеренко: «Многие компании, по роду деятельности имеющие большие объемы конфиденциальной информации и документов с грифом «для служебного пользования», не приемлют аутсорсинг ввиду боязни раскрытия этих данных компаниям конкурентам. Данные страхи не имеют под собой основания, так как мера ответственности штатного работника как физического лица несравнима с мерой ответственности специалиста аутсорсинга, являющегося представителем юридического лица. Как показывает практика, чаще всего раскрывают конкурентам секреты компании именно штатные работники в силу различных причин, таких как личная обида на действия руководства или финансовый подкуп со стороны конкурентов. Случаев раскрытия конфиденциальной информации компаниями-аутсорсерами на сегодняшний день не зафиксировано. Данный факт в первую очередь объясняется тем, что потеря деловой репутации компании, допустившей такое раскрытие, ведет к ее неминуемой ликвидации».
Предварительный анализ деятельности компании-аутсорсера – один из основных факторов успешности вашего аутсорсингового проекта. «Первым делом вам нужно провести сбор данных о репутации компании на рынке и интервьюирование ее сотрудников, выступающих в качестве специалистов аутсорсинга, на предмет профессиональной подготовки, соответствие личных и деловых качеств», – советует Алексей Кучеренко.
В целом же – необходимо выделить критерии, по которым будет осуществляться выбор компании-аутсорсера. Понятно, что в каждом конкретном случае перечень будет свой, но ряд общих критериев выделить можно:
Аутсорсинг - это инструмент менеджмента, представляющий собой передачу второстепенных бизнес-процессов подрядной организации. Он широко применяется на больших, средних и малых предприятиях. Для последних услуга наиболее актуальна.
Делегирование обязанностей относится, как правило, к второстепенным функциям. Аутсорсинг стабильно набирает популярность, что доказывает очевидную выгоду от его использования. Однако услуга имеет как достоинства, так и недостатки.
Владельцу бизнеса, решившему передать определенные бизнес-процессы на обслуживание подрядчиками, стоит учитывать, что внешний менеджмент обычно приносит выгоду, но всегда есть риск понесения потерь. Знания о достоинствах и недостатках услуги позволяют более точно оценить картину.
Получение результата от бизнес-процессов без управления ими.
Выполнение важных функций передается подрядчикам. Поэтому необходимый корпоративный результат достигается внешними усилиями.
Привлечение компетентных специалистов.
Аутсорсеры являются профессионалами в своей области. Поэтому они как никто справляются с решением узкоспециализированных задач.
Экономия на трудовых ресурсах.
Поскольку определенные бизнес-процессы передаются партнеру, компания избавляется от необходимости содержать собственных сотрудников для их ведения.
Экономия денежных ресурсов. Сокращение штата приводит к уменьшению совокупного фонда оплаты труда. Это, в свою очередь, обеспечивает снижение затрат на отчисления в социальные фонды и налоговые платежи.
Рост эффективности основной деятельности.
Избавиться от выполнения непрофильных функций - значит, получить возможность сконцентрироваться на главном направлении и повысить его результативность.
Сохранение юридического статуса компании.
Если не нанимать сотрудников в штат, а заменять их подрядчиками, то фирма удовлетворяет требованиям малого предприятия, даже при фактической работе в ней большого количества людей.
Отсутствие расходов на кадровое делопроизводство.
Аутсорсер самостоятельно подбирает персонал для выполнения доверенных ему функций. Поэтому клиент может быть уверен, что ведением бизнес-процессов занимаются профессионалы.
Отсутствие официальных трудовых отношений со специалистами.
Хотя бухгалтера, юристы и другие сотрудники обслуживают компанию-заказчика, официально они работают у подрядчика.
Исключение споров и разногласий с персоналом.
Если специалист чем-то недоволен, он может предъявлять претензии только своему работодателю. Клиент платит агентству за услуги и не занимается кадровым менеджментом.
Исключение проблем с государственными службами.
Регулярные проверки персонала никак не затрагивают компанию: сотрудники официально оформлены в другой организации.
Контрактная форма отношений.
Партнерство между исполнителем и заказчиком оформляется договором. В нем прописываются все обязанности и ответственность сторон, а также важные нюансы сотрудничества.
Оплата за результат.
Штатный сотрудник на ставке может попросту просиживать время «от звонка до звонка», выполняя минимум работы. Аутстаффер получает гонорар только за конкретный результат, необходимый компании.
Универсальность услуги. Под внешнее управление могут передаваться любые непрофильные функции. Ведение бухгалтерской, юридической деятельности, уборка помещений, оказание логистических услуг, кадровое делопроизводство - предприниматель доверяет партнерам любые задачи, если уверен в получении выгоды.
Риск некачественного решения задач.
По собственным утверждениям подрядчик позиционирует себя как профессионала. Действительное же качество услуг можно оценить только после фактической работы.
Риск непонимания корпоративного стиля компании.
По всем нормам подрядчик осуществляет работу правильно. Однако специфика предприятия часто связана с нюансами, которые необходимо четко прояснить партнеру.
Риск утечки информации.
Условия конфиденциальности прописываются в договоре и официально закрепляются. И все же доказать причастность подрядчика к разглашению внутренней информации заказчика практически невозможно.
Зависимость от внешних исполнителей.
Доверить выполнение определенных функций партнеру - значит, нарушить корпоративное единство компании. Если подрядчик не принесет нужный результат, предприятие несет убытки.
Отсутствие контроля над ведением делегированных бизнес-процессов.
Поскольку решением задач занимается внештатный персонал, абсолютно прозрачно проследить за этапами их выполнения довольно сложно.
Неразвитая законодательная база по вопросам аутсорсинга.
В России правовые нормы внешнего менеджмента полностью еще не сформированы. Поэтому разрешение возможных споров, включая судебные процессы, усложняется.
Риск банкротства подрядной организации.
Агентство может обанкротиться, как и любая производственная компания. Это приведет к невыполнению делегированных функций и временному снижению эффективности предприятия-заказчика.
Недостатки аутсорсинга менее значимы, чем явные преимущества услуги. Это и обеспечивает ее возрастающую популярность во всем мире. Главные достоинства внешнего менеджмента - снижение валовых затрат и освобождение ресурсов компании для ведения основной деятельности.
Подрядчик выполняет те же функции, что и его аналог в виде штатного подразделения предприятия. Однако как специалист в своей области, он делает это более качественно, попутно снимая нагрузку с клиента. Риски аутсорсинга являются лишь потенциальными. При тщательном выборе надежного партнера с хорошей репутацией их можно исключить.
Наиболее популярен внешний менеджмент в сферах финансового, юридического, кадрового, логистического, маркетингового, IT обслуживания компании. Очевидные преимущества аутсорсинга персонала, связанные с делегированием процессов кадрового делопроизводства, привлекают все большее число успешных предпринимателей. Опытные бизнесмены предпочитают использовать внешних подрядчиков для максимального повышения эффективности компании.
Неотъемлемыми терминами для отечественного бизнес-лексикона в последнее время становятся «аутстаффинг» и «аутсорсинг». Достаточно молодые направления, но зарождаться они начали еще столетия назад в Европе и США, когда стартовала работа разных консультационных, аудиторских и юридических компаний. Расскажем о них подробнее.
В этой статье вы прочитаете:
Кючевые плюсы и минусы аутсорсинга и аутстаффинга персонала
Критерии успешности использования аутсорсинга и аутстаффинга сотрудников
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Аутсорсинг и аутстаффинг персонала – это два близких по духу понятия. Многие руководители до сих пор не понимают, в чем же различия аутстаффинга и аутсорсинга? Поэтому мы решили разграничить эти определения. Важно понимать разницу между ними, в каких случаях каждое из этих определений более уместно.
Аутсорсинг персонала предполагает передачу неключевых функций компании (в частности, юридическое сопровождение, бухгалтерский учет, IT-услуги) для исполнения внешним организациям и подрядчикам, то есть компания передает некоторые производственные функции либо бизнес-процессы на обслуживание другой компании. Основной задачей аутсорсинга становится не финансовая экономия, а разгрузка финансовых, организационных и человеческих ресурсов, чтобы организация смогла сконцентрировать все свои усилия на основной деятельности.
В отечественной практике аутсорсинг обычно выбирается для передачи работ по бухгалтерскому учету, обеспечению функционирования офиса, выполнению транспортных, переводческих, рекламных и IT-работ.
Дмитрий Хлебников в своей работе выделил ряд основных критериев, с учетом которых гендиректор принимает решение о передаче процессов на аутсорсинг:
Кроме этого, над вопросом аутсорсинга персонала следует задуматься в случае, если вы не можете на 100% загрузить специалиста. Поэтому привлекать его на полную ставку будет нерационально.
Принимая решение о выделении непрофильных подразделений, генеральные директоры сталкиваются с одинаковой ошибкой – они пытаются просчитывать, какой экономии на зарплате удастся добиться. Это бессмысленно, поскольку уменьшение издержек происходит не за счет снижения штата. Оптимизация заключается в том, что предприятие концентрируется на ключевых бизнес-процессах, повышая производительность. Реальной целью, к которой компании должны стремиться, заключается в уменьшении затрат на 30%. Но в среднем половина проектов по аутсорсингу не позволяет добиться сокращения издержек (либо подобный эффект достигается лишь в краткосрочной перспективе). Почему складывается подобная ситуация? Причиной провала половины проектов становится не ошибочность использования аутсорсинга, а просто ситуация обусловлена недостаточной подготовкой самой компании и провайдера услуг.
На что обратить внимание при выборе партнера
Член совета директоров компании «КОРУС Консалтинг» своим выступлением вызвал настоящую дискуссию. Неоднократно ему на практике приходилось сталкиваться с ситуацией, что за благородным желанием снижения издержек и оптимизации бизнес-процессов скрывается лишь неспособность компаний справляться с какой-то работой самостоятельно – и с нежеланием признавать этот факт. Из-за этого компании допускают возможные ошибки, слепо доверяя бизнес-функции подрядчиков, которые порой не являются достаточно компетентными в соответствующем вопросе. Джон Вон Эйкен выражает уверенность, что поиск партнера в рамках аутсорсинга во многом напоминает попытки найти спутника жизни.
Если не понимаете намерения своего партнера, то и осчастливить его не удастся. Необходимо убедиться – действительно ли деловой партнер отлично разбирается в направлении, в котором позиционирует себя как эксперт? Удастся ли ему справиться с возложенными функциями, оправдав ваши ожидания о качестве, сроке и условиях сотрудничества? Действительно ли обе стороны данного сотрудничества могут рассчитывать на взаимную выгоду в равной степени?
Джон Вон Эйкен для профилактики распространенных проблем рекомендует по возможности больше времени уделять для знакомства с деловым партнером. Здесь важно не «влюбляться» очень быстро. Необходимо убедиться в ответственности своего партнера и готовности справиться с поставленными задачами.
Директор по стратегическому развитию и технологиям «Аптечной сети 36,6» Борис Рябов обратил внимание на наличие конфликта интересов клиента и подрядчика . Оптимально, если складываются партнерские и близкие отношения между сторонами – в таком случае можно говорить о минимальном конфликте. В ситуации, когда подрядчик всеми способами стремится заработать, получив клиента любой ценой, возможны определенные проблемы при сотрудничестве. При чрезмерном занижении цен со стороны подрядчика, он в дальнейшем всё же будет стараться компенсировать нормальную рентабельность, что иногда не лучшим образом сказывается на качестве результата. Борис Рябов во время выступления рекомендовал «понять марку поставщика услуг» – раскладывать её на компоненты, оценив еще до заключения сделки.
При этом крайне важно привлекать как подрядчика лишь организацию, оказывающую для заказчика работы или услуги, в объеме которые составляют не больше 50% от потенциальных производственных мощностей. Лишь при подобном условии будете стратегическим клиентом для подрядчика, он будет пытаться добиться повышения объема работ. Для привлечения подрядчика следует проводить открытый тендер. Эффект от аутсорсинговых схем не должен быть менее совокупного роста себестоимости от перераспределения постоянных издержек заказчика.
Аутсорсинг в практике компанийВиктор Новоченко , директор по маркетингу ЗАО «Торговый дом ЗИЛ», Москва За последние 6 лет мы постепенно передавали для своих аутсорсинговых подрядчиков комплекс юридических, транспортно-логистических, бухгалтерских функций, IT-услуг, некоторые рекламные функции. Ранее в штате была собственная юридическая служба, которая нуждалась в слишком избыточных ресурсах. Чтобы избежать сокращения работников, решили сделать свою юридическую службу отдельной компанией. Она сначала специализировалась на предоставлении услуг лишь для нашей компании, однако затем было налажено сотрудничество и с некоторыми другими заказчиками. Для выбора подходящего аутсорсера проводим тендер, поэтому возможны ситуации, когда даже наш бывший юридический отдел не получает заказ, если доступно на рынке более выгодное предложение. |
Высокая конкуренция на рынке этих услуг. При большом количестве компаний на рынке данных услуг, будет проще договариваться о цене услуг. Но приходится признавать, что на сегодняшний день еще не сформировалась высокая конкуренция на отечественном рынке.
В компании имеется персонал для реализации аутсорсинговых проектов. Следует учесть, что эффективная и рациональная организация работы по получению услуги тоже является бизнес-процессом, для которого необходимы соответствующие знания и опыт. Поэтому компания для этого должна располагать квалифицированной командой работников.
Быстрая реакция аутсорсера на изменения ситуации. Если определенный процесс имеет особую значимость для компании, то для его выполнения аутсорсинг не понадобится. Хотя в случае, если внешней службе на практике удается подтвердить свою способность четко и быстро выполнить поставленные задачи, ей можно передать соответствующий бизнес-процесс.
Отработанные технологии предоставления услуг и методика расчетов . Если аутсорсер имеет четкую технологию предоставления услуг и методику расчетов, когда может их представить, объяснить, что и в какой ситуации будет происходить, заказчик сталкивается с меньшими рисками по сравнению с ситуацией, когда ответ на ваши вопросы ограничивается фразой: «Разберемся по ходу дела».
Законченный компонент у аутсорсера. При переходе к аутсорсингу лучше отказаться от бизнес-процесса. В частности, если компания приобретает компонент, с которым можно сразу работать без дополнительных расходов для доработки, это будет оптимальным решением. Если приобретается заготовка, а далее её предстоит доработать – подобную ситуацию эффективной считать не приходится.
Поставщик аутсорсинговых услуг готов развиваться вместе с заказчиком. В частности, для производственного процесса компания обратилась к аутсорсеру, который располагает лишь ограниченными мощностями. Заказчику понятно, что их спустя год уже не хватит для реализации планов компании. Если аутсорсер в подобном случае не готов инвестировать деньги для закупки дополнительного оборудования, заказчику придется задуматься над поиском других альтернатив.
Оптимальное соотношение качества и цены услуг . Нередко заказчики останавливают свой выбор на компаниях, которые специализируются на самых дешевых услугах. Поэтому аутсорсинг часто и оказывается довольно рискованным выбором в отношении качества предоставленной услуги либо товара.
Качество планирования производственной деятельности со стороны обеих сторон. Заказчик должен заранее предупреждать своего аутсорсера про планы. В частности, должен сообщить, что спустя месяц ожидается пик загрузки. Также и от аутсорсера требуется качественно и внимательно планировать собственную работу, чтобы из-за необдуманно набранных заказов не нарушать заявленные сроки.
Александр Малютин , генеральный директор группы компаний Clearlink, Москва
Каждый проект в сфере недвижимости предполагает какой-то особый набор подрядчиков, которые будут отвечать за архитектуру, управление строительством, инжиниринг. Поэтому использование аутсорсинга в нашей компании – базовая концепция развития. В нашей компании по определенным направлениям работают не только аутсорсеры, но также собственные подразделения.
Рынок аутсорсинга сегодня претерпел действительно качественные изменения. Ранее профессиональные компании имели большой выбор заказов – могли сами решать, с кем хотят работать. Сейчас их услуги стали доступнее, начинают соглашаться на уступки, хотя пока особо стоимость не снижают либо же такие скидки остаются непропорциональными своему рынку.
Однако теперь заказчики получили другую проблему – как определить выживаемость аутсорсера. Сейчас за счет сокращения штатов отмечается значительная миграция работников. Хотя всегда лучших пытаются сохранить, ситуация в некоторых компаниях оказывается нездоровой. Чтобы наводить справки о делах компании, основываемся на своих внешних связях (контрагенты, партнеры), также используем открытые источники – информация в газетах, Интернете.
Хотя всё же аутсорсинг сегодня стал очень выгодной и удобной возможностью, отказываться от него не планируем.
Ольга Сингур,
Помогут снизить риски следующие меры:
В договоре с аутсорсинговой организацией обязательно следует предельно детально перечислить услуги, с указанием необходимого уровня их качества, срока и порядка приемки услуг, оснований для ответственности, перечня возможных санкций.
Договор с компанией дополните условием о неустойке. Данный пункт предполагает важное преимущество – при выдвижении требования о неустойке вы не будете обязаны доказывать причинение убытков своей компании (п. 1 ст. 330 ГК РФ). Подрядчик при уплате неустойки должен будет возмещать также убытки, которые понес клиент (ст. 394 ГК РФ). В договоре можно предусмотреть список случаев, при которых предполагается взыскание неустойки и убытков, либо – по вашему выбору – что-то одно. Следует помнить о существующем ограничении – возмещение убытков возможно лишь при условии, что доказана вина специалиста компании-аутсорсера. Хотя на практике часто сделать это непросто.
Другой способ защиты – выбор аутсорсера, застраховавшего профессиональную ответственность. В таком случае возмещением понесенных убытков будет заниматься лишь страховая компания. Закон не закрепляет обязательную необходимость страховать профессиональную ответственность для компаний-аутсорсеров. Единственным мотивом, при котором можно побудить подрядчика-аутсорсера страховать свою профессиональную ответственность – повысить свою привлекательность для потенциальных заказчиков.
Аутстаффинг является способом по управлению персоналом, который предполагает оказание услуг в виде предоставления в распоряжение клиента определенного числа сотрудников, которые не будут с ним вступать в любые правовые отношения. Фактически, сотрудник будет находиться на рабочем месте в компании, хотя в её штат не входит.
1. Аутстаффинг – помогает с поиском окольных дорожек мимо действующего законодательства, которое заставляет уплачивать налоги за каждого сотрудника в штате.
2. Возможность перенести обязанности и хлопоты работодателя на кадровое агентство.
3. Рекрутинговая компания будет заниматься заменой в случае увольнения либо ухода работника в отпуск.
4. Возможность экономии на затратах по поиску персонала, с уменьшением расходов, необходимых для ведения своего кадрового делопроизводства, бухучета зарплатных начислений и пр.
5. В случае появления конфликта в работе – он будет решаться между работником и кадровым агентством. Следовательно, можете избежать соответствующих сложностей и проблем, связанных с обеспечением трудовых прав для работников.
В рамках аутстаффинга от заказчика требуется лишь один фиксированный платеж для оплаты услуг специализированной компании. За оговоренную стоимость компания-клиент получит в свое распоряжение команду компетентных специалистов. В сущности, сама компания получает возможность изолироваться от всей необходимой кадровой кухни. Хотя фирма должна понимать – кроме всевозможных затрат, в стоимость услуги будет включена также и прибыль агентства.
1. Сегодня слишком мало законодательных документов , регулирующих взаимоотношения между заказчиком, компанией-провайдером и самим работником, который работает по договору аутстаффинга.
2. Отсутствие гарантий. Все в современном обществе привыкли к различным обманам и видам мошенничествам, поэтому всегда важно быть бдительными и внимательными. Многих может насторожить перспектива трудиться в компании через другую фирму, которая фактически не работает. Поэтому часто лучшие специалисты в своей области по такой схеме не работают.
3. Отсутствие имени или бренда у компании-провайдера. Достаточно обидной оказывается ситуация, когда сотрудник работает на достаточно известную компанию, на престижном месте, однако не может получить соответствующую запись в трудовой книжке.
4. Социальные льготы и отчисления . В этом отношении ситуация не совсем понятна. Поскольку точно не установлено, как требуется оформление рабочих отношений между материнской компанией и работником по схеме аутстаффинга. При оформлении отношений в таком случае по трудовому договору, с определенными обязанностями сталкивается не материнская компания, а компания-провайдер. При оформлении гражданско-правового оговора работник не будет иметь определенных прав, на которые рассчитывает от работодателя, и регулируемых Трудовым кодексом.
5. Своевременность оплаты труда. Многие компании на рынке аутстаффинга самостоятельно не способны были производить выплаты зарплаты для для сотрудников – эта задача отводилась заказчику. В результате по различным техническим причинам приходилось сталкиваться с задержкой заработной платы. При этом часто вовсе не было контроля должной выплаты зарплаты, из-за чего возникали спорные ситуации, с длительной задержкой выплат.
6. Сохранение в тайне всей информации о работодателе и сотруднике. Поскольку аутстаффинг предполагает определенные обхождения действующего законодательства, то следует по возможности не афишировать сведения об использовании данной услуги. Особенно с учетом несовершенства законодательного регулирования соответствующих вопросов.
Услуга аутстаффинга предназначается, прежде всего, для зарубежных компаний, которые планируют выйти на российский рынок. Становится достойной альтернативой для открытия филиала или представительств другого вида, которые в итоге могут стать отдельной компанией, отделившись и построив собственный, конкурентный бизнес. Чтобы компании найти квалифицированных сотрудников для развития на новом рынке, могут потребоваться значительные траты времени и сил, учитывая столь ответственную и важную задачу.
При подведении итога следует отметить, что в России аутстаффинг пока находится лишь на этапе развития. Поэтому компании-заказчики должны внимательно и ответственно выбирать провайдера. В противном случае есть риск столкнуться с некомпетентными специалистами и дополнительными проблемами. А главной целью для заказчика становится возможность избежать подобных проблем. При этом провайдеры, ставшие лидерами в своей отрасли, являются самыми надежными и профессиональными для сотрудничества, даря заказчику уверенность в оптимальных решениях с минимумом сопутствующих проблем.
Александр Малютин – генеральный директор компании Clearlink с 2003 года.
Clearlink – группа компаний, сфера деятельности которой является оказание услуг по девелопменту, управлению активами и недвижимостью. Численность персонала – 65.
Ольга Сингур – директор департамента правового консультирования ЗАО «АКГ «Развитие бизнес-систем», Москва
«Развитие бизнес-систем» – компания, предоставляющая аудиторские и консультационные услуги. исленность персонала: 800. Основные клиенты: Администрация Президента РФ, компании «Аэрофлот – Российские авиалинии», «Газпром», РЖД, «Роснефть», «Рособоронэкспорт».
Виктор Новоченко – директор по маркетингу ЗАО «Торговый дом ЗИЛ», Москва
«Торговый дом ЗИЛ» – компания, сферой деятельности которой я вялется сбытовая структура АМО «ЗИЛ» (автомобили, спецтехника, запчасти и агрегаты). Численность персонала: 37 000.
10 Мая, 201210.05.2012. Навигатор ювелирной торговли №5 (114) 2012.
Аутсорсинг – это серьезный инструмент управления организацией,способный максимально усилить ваши конкурентные преимущества. Ведь использование данного вида услуг позволяет руководству сосредоточиться на основном виде деятельности, повысить эффективность своего бизнеса, не отвлекаясь на функции, которые не относятся к его специализации. Можно сказать, что для современной компании – это стратегия развития, а не просто один из видов партнерского взаимодействия.
В той или иной степени к услугам аутсорсинга прибегают свыше 2/3 компаний мира.
В России эта цифра на порядок ниже, однако и у нас многие компании имеют опыт использования аутсорсинга либо планируют его в будущем. Как сделать это более эффективно и свести риски к минимуму – мы расскажем в сегодняшней статье.
Слово «аутсорсинг» происходит от английских out – «вне» и source – «источник». При аутсорсинге организация передает часть своих неключевых функций внешним исполнителям – аутсорсерам.
Рассказывает Алексей Кучеренко, компания AntiLab Konzept:
«Основное назначение аутсорсинга – привлечение стороннего персонала других компаний для выполнения определенного круга задач внутри компании, осуществление которых силами собственных штатных работников нерентабельно ввиду различных причин, таких как:
Один из главных принципов использования аутсорсинга звучит так: «Оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше меня и других». Получается, что главная цель передачи части функций компании-субподрядчику (аутсорсеру) – освободить ресурсы и сконцентрировать усилия для выполнения деятельности, связанной с конкурентным преимуществом компании».
При грамотном подходе аутсорсинг является хорошим инструментом повышения эффективности бизнеса. «Во многих источниках и бизнес-литературе аутсорсинг позиционируется как инструмент, позволяющий существенно снизить издержки и повысить качество работы предприятия, – утверждает Сергей Бучин, генеральный директор Intercomp Global Services Россия и СНГ. – На практике аутсорсинг дает компании прежде всего возможность сосредоточить свое время и человеческие ресурсы на основном виде деятельности, отдав рутинные функции сторонним компаниям. Также использование аутсорсинговых решений помогает компаниям быть более мобильными и конкурентоспособными».
Популярность аутсорсинга, несомненно, имеет свои причины. Прежде всего грамотный аутсорсинг позволяет оптимизировать работу компании, сконцентрировавшись на основных бизнес-процессах и не отвлекаясь на вспомогательные. Другим немаловажным положительным плюсом является гибкость и грамотное управление рисками.
Рассказывает Сергей Бучин: «К бесспорным достоинствам аутсорсинга можно отнести: оптимизацию затрат и повышение качества реализации функции; возможность компании сфокусироваться на основном виде деятельности; возможность пользоваться передовыми решениями без значительных дополнительных затрат; минимизацию рисков. Ведь компания-аутсорсер полностью отвечает за качество реализуемой функции и в случае форс-мажора компенсирует последствия возможных ошибок».
По мнению Алексея Кучеренко, основные достоинства аутсорсинга определяются рядом следующих факторов:
У аутсорсинга есть и минусы. Одна из главных угроз связана с недобросовестными аутсорсерами. Так, услуги некоторых фирм отличаются плохим качеством, связанным с отсутствием у сотрудников требуемой квалификации. Бывают случаи утечки данных или их намеренной кражи.
Основные слабые стороны аутсорсинга перечисляет Алексей Кучеренко:
Однако Алексей Кучеренко уверен: «Вышеуказанные недостатки легко нивелируются за счет составления грамотного договора на услуги аутсорсинга, назначения ответственного лица из числа сотрудников для контроля и постановки задач специалистам аутсорсинга и проверки предлагаемых тарифов и смет на соответствие среднерыночным расценкам».
На аутсорсинг можно отдавать практически любые виды работ, не имеющих отношения к основной деятельности фирмы. В настоящее время объектами аутсорсинга являются различного рода услуги – от образовательных и консалтинговых до материальных. В последнее время наметилась тенденция на передачу в аутсорсинг транспортных и производственных видов услуг, а также работ, требующих наличия специфичных знаний и дорогостоящего наукоемкого оборудования. В то же время есть сферы деятельности компании, традиционно отдаваемые на аутсорсинг, например IT и бухгалтерия.
Сергей Бучин, генеральный директор Intercomp Global Services Россия и СНГ:
«Все риски аутсорсинга связаны прежде всего с ошибками в понимании самого процесса. Аутсорсинг – это не просто передача функций сторонним провайдерам по принципу «отдал и забыл». Для того чтобы аутсорсинг принес бизнесу заказчика преимущества, обе компании должны постоянно поддерживать связь и коммуникацию между собой, выстраивать партнерские отношения».
«Во всем мире, и Россия не исключение, аутсорсинг получил наибольшее распространение в IT-сфере, – отмечает Сергей Бучин. – Популярностью пользуются и такие услуги, как охрана, кейтеринг, ведение бухгалтерии, рекрутмент, ведение кадровых документов. Отдельно можно выделить аутсорсинг функций по расчету заработной платы , которым в последнее время интересуются все большее число компаний».
Определяя процесс для аутсорсинга, нужно руководствоваться здравым смыслом. «Сейчас можно передать на аутсорсинг большинство процессов, но это не должно становиться самоцелью», – отмечает Сергей Бучин. По его мнению, на аутсорсинг имеет смысл передавать три группы процессов:
«Для ювелирных сетей наиболее оптимальными решениями является аутсорсинг расчета заработной платы, который позволяет корректно и в срок рассчитывать зарплату сотрудникам всех филиалов, – делится опытом Сергей Бучин. – Как правило, это получается дешевле и проще, чем организовывать расчет своими силами. Также популярностью пользуются решения по ведению кассы, обработке авансовых отчетов и проведению инвентаризации».
В 1998 году начался бум Рунета – российского сегмента интернета, который привел к появлению не только тысяч сайтов, но и огромного рынка услуг по их созданию, поддержке и продвижению. Сложные проекты выполнялись усилиями штатных программистов и специализированных компаний, а небольшие заказы на разработку web-сайтов обеспечили безбедную юность сотням студентов, лучшие из которых основали впоследствии собственные студии web-дизайна.
К началу третьего тысячелетия стабильная экономическая ситуация в России способство вала появлению новых услуг на рынке аутсорсинга. Основными из них стали IT-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг и аутсорсинг бухгалтерии. Первыми предложенными на рынке функциями IT-аутсорсинга стали техническое обслуживание офисной техники и системное администрирование. Впоследствии этот список дополнили аутсорсинг IT-инфракструктуры, управление приложениями и аутсорсинг IT- специалистов.
IT-аутстаффинг являлся частным случаем кадрового аутсорсинга (аутстаффинга), которым в России занимались в основном западные кадровые агентства. В большинстве случаев к аутстаффингу прибегали для создания проектной команды на относительно небольшие сроки. Это позволяло сократить расходы на поиск персонала, что было особенно актуально для найма временных сотрудников.
Аутсорсинг бухгалтерии вызывал наибольшие опасения среди собственников и менеджеров российских предприятий, но по мере того, как все больше представительств западных компаний отдавали свою бухгалтерию сторонним организациям, некоторые российские компании также сделали свой выбор в пользу аутсорсинга. Стоимость аутсорсинга бухгалтерии была пропорциональна количеству обрабатываемых документов, поэтому позволяла многим небольшим компаниям обойтись без штатного бухгалтера».
Перед тем как принять решение о начале работы с аутсорсером, нужно четко проанализировать ситуацию с точки зрения выгодности и необходимости этого шага. Как считает Сергей Бучин, аутсорсинг подходит любой компании: не только коммерческим организациям, но и госучреждениям, и некоммерческим предприятиям.
В первую очередь, по мнению Алексея Кучеренко, аутсорсинг становится выгодным в следующих случаях:
Анализ необходимости аутсорсинга, по мнению Алексея Кучеренко, нужно начинать с глубокого анализа деятельности сотрудников или подразделений, чьи функции компания планирует передать внешним специалистам: «При этом необходимо учесть все расходы по содержанию данных сотрудников или подразделений, оценить критичность решаемого круга задач для компании и бизнес-процессов внутри нее, учесть нагрузку и весь спектр вопросов, решаемых специалистами этих подразделений».
Рассказывает Сергей Бучин: «На аутсорсинг имеет смысл передавать повторяющиеся рутинные бизнес-процессы. Часто при сравнении себестоимости реализации той или иной функции внутри компании и коммерческого предложения компании-аутсорсера руководство не принимает во внимание большое количество косвенных затрат, которые несет компания, когда сама реализует функцию. Для корректного сравнения нужно принимать в расчет не только заработную плату своих сотрудников и налоговые отчисления, но и много других статей расходов таких как: предоставление работникам соцпакетов и аренда офисных площадей, оборудование и автоматизацию рабочих мест, IT-поддержку, обучение и повышение квалификации персонала, уплату штрафов при наложении санкций и так далее.
При корректном экономическом расчете и правильной организации дальнейшей работы с провайдером экономия от передачи на аутсорсинг непрофильных бизнес-процессов может достичь 30%».
Минимизировать риски при передаче бизнес-процессов на аутсорсинг можно путем соблюдения нескольких несложных условий.
Заказчик не просто имеет право, а должен принимать непосредственное участие в формировании команды проекта, передаваемого на аутсорсинг. От этого во многом зависит эффективность достижения целей проекта. Логично, если ответственным за координацию всех действий станет штатный менеджер компании-заказчика.
Говорит Алексей Кучеренко: «Наличие в штате компании уполномоченного лица, ответственного за контроль над специалистами аутсорсинга, – один из важных факторов успеха.
Данное лицо должно не только уметь выполнять административные и контрольные функции, но и иметь четкое представление о тех бизнес-процессах, которые предаются в руки специалистов аутсорсинга».
Основным документом, регулирующим отношения заказчика и исполнителя аутсорсинговой деятельности, является договор, в котором четко прописываются все параметры аутсорсинга.
«Работа с внештатными сотрудниками регулируется путем заключения договора с компанией-аутсорсером, в данном договоре и приложениях к нему оговариваются все детали сотрудничества, в том числе круг служебных обязанностей сотрудника, выполняемые им работы и оказываемые услуги, а также степень ответственности сотрудника за принятые им решения», – объясняет Алексей Кучеренко.
«Четкость договорных отношений между заказчиком и аутсорсинг-провайдером – один из залогов дальнейшего успешного сотрудничества, – уверен Сергей Бучин. – Формализация всех требований компании-заказчика, четкость разделения обязанностей и определения ответственности заказчика и провайдера, закрепленные на уровне договора, позволяют исключить какие-либо разногласия между компанией-заказчиком и аутсорсинг-провайдером.
Распространенной практикой является заключение соглашения об уровне обслуживания (SLA, Service Level Agreement), в котором закрепляются обязательные нормативы по срокам выполнения всех работ, формату передаваемых данных, действующие процедуры, ответственные лица, а также санкции за невыполнение условий соглашения».
На начальном этапе сотрудничества главное – это правильная постановка задач. Чем больше аутсорсинговая компания будет знать о компании-заказчике, ее целях и проблемах, тем более эффективное решение будет предложено. Размытая постановка задачи – верный путь к взаимному неудовлетворению. В дальнейшем в процессе сотрудничества залогом успешной работы является регулярный обмен информацией и совместное обсуждение возникающих проблем.
Этап контроля является одним из важнейших при работе с любыми внешними поставщиками. Помните, что, передав на аутсорсинг часть бизнес-процессов, вы ни в коем случае не должны снимать с себя ответственность за конечный результат. Только в случае действительно грамотного контроля исполнения договора можно добиться эффективности. Так, компания-исполнитель обязана регулярно подавать отчеты о ходе выполненных работ. Воз можны и другие механизмы контроля, которые вы можете разработать совместно с компанией-аутсорсером и отразить в договоре.
При использовании аутсорсинга часто возникает проблема обеспечения безопасности бизнеса. Именно поэтому одним из обязательных условий при заключении аутсорсингового контракта является определение конфиденциальности информации, и в случае необходимости подписывается дополнительное соглашение о неразглашении. Чтобы свести этот риск к минимуму, специалисты советуют четко прописывать эти вопросы в договорах: привлечь к ответственности компанию-аутсорсера значительно легче, чем рядового сотрудника, а степень риска при обоих вариантах практически одинакова. В то же время помните, что исполнитель заинтересован в формировании своей положительной репутации, поэтому скорее всего будет надежно хранить вашу коммерческую тайну.
Рассказывает Алексей Кучеренко: «Многие компании, по роду деятельности имеющие большие объемы конфиденциальной информации и документов с грифом «для служебного пользования», не приемлют аутсорсинг ввиду боязни раскрытия этих данных компаниям конкурентам. Данные страхи не имеют под собой основания, так как мера ответственности штатного работника как физического лица несравнима с мерой ответственности специалиста аутсорсинга, являющегося представителем юридического лица. Как показывает практика, чаще всего раскрывают конкурентам секреты компании именно штатные работники в силу различных причин, таких как личная обида на действия руководства или финансовый подкуп со стороны конкурентов. Случаев раскрытия конфиденциальной информации компаниями-аутсорсерами на сегодняшний день не зафиксировано. Данный факт в первую очередь объясняется тем, что потеря деловой репутации компании, допустившей такое раскрытие, ведет к ее неминуемой ликвидации».
Предварительный анализ деятельности компании-аутсорсера – один из основных факторов успешности вашего аутсорсингового проекта. «Первым делом вам нужно провести сбор данных о репутации компании на рынке и интервьюирование ее сотрудников, выступающих в качестве специалистов аутсорсинга, на предмет профессиональной подготовки, соответствие личных и деловых качеств», – советует Алексей Кучеренко.
В целом же – необходимо выделить критерии, по которым будет осуществляться выбор компании-аутсорсера. Понятно, что в каждом конкретном случае перечень будет свой, но ряд общих критериев выделить можно:
