Проведение тренинга для работников это обязательный этап на пути к получению максимальной прибыли. Логично предположить, что наибольшая польза будет получена от качественной, эффективной системы, которая заслуживает звания лучшей. Возможно ли наверняка определить лучшие тренинги по продажам среди вариантов, представленных на рынке?
Простой ответ на этот вопрос отсылает вас к рейтингам лучших бизнес-тренеров, ведущих семинары и лекции на русском языке. Увы, лучшие эксперты продаж вряд ли могут быть полезны в том случае, если вам необходимо обучить азам ведения сделок команду новичков: начинающие специалисты не смогут применить полученные навыки на практике, а значит средства, вложенные в их обучение, будут потрачены даром. Таким образом мы приходим к выводу, что поиск лучшего курса следует начинать с определения изначального уровня подготовки будущих учеников и темы тренинга по продажам.
В организации адаптационной серии занятий для только что принятых в штат бойцов обратитесь за помощью к лучшим практикам отдела. Лучше всего, если тренинг проведет опытный руководитель, директор или собственник фирмы. Таким образом молодые бойцы смогут ознакомиться с политикой ведения сделок, присущей именно вашей компании. Сотрудники фирмы оперативно ознакомят начинающих коллег со всеми тонкостями и секретами, характерными для конкретного отдела.
Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!
Получить анкеты
Проводить подобные тренинги стоит в первые же дни после приема юных бойцов на работу. Минимальный срок адаптации составляет один день. Для более высокой эффективности рекомендуется увеличить время тренинга до пяти суток, а в отдельных случаях - двух недель. Такое решение следует принять в том случае, если техника реализации продукта связана с презентацией технически сложного оборудования или нестандартных услуг. Тогда к проведению курса лекций следует привлечь не только руководителей, но и технически подкованных специалистов, которые смогут провести несколько семинаров, касающихся специфики продукта.
Для динамичного развития вашего дела и стабильного роста прибыли необходимо повышать квалификацию каждого работника. Самые опытные руководители смогут почерпнуть немало полезных знаний на семинарах и лекциях, проводимых признанными экспертами. Вложение в развитие умений руководителей и директоров наверняка оправдает себя в будущем, ведь полученные на тренинге знания они смогут передать другим сотрудникам отдела. Таким образом, процесс адаптации новичков станет намного более эффективным.
Основная цель любого тренинга - сделать бизнес эффективным и увеличить прибыль. В зависимости от того, насколько профессионально будет организован курс, сотрудники смогут с той или иной долей пользы воплотить полученные знания на практике. Большинство курсов, которые заслуживают внимание успешных владельцев, рассматривают сразу несколько аспектов, обеспечивающих прибыльное ведение сделок. Рассмотрим, какие бывают тренинги по продажам.
Как правило, в рамках семинаров освещают такие вопросы как:
Тренинги для отдела продаж, темы которых описаны выше принесут плоды только в том случае, если участниками семинара станут опытные эксперты ведения сделок. Такие лекции не оптимизированы для среднестатистических менеджеров и вряд ли пойдут на пользу молодым бойцам отдела.
Опытные работники, делегированные на подобные тренинги, смогут не только поднять собственный профессиональный уровень, но и передать полученные знания младшим по должности коллегам, что положительно скажется на достижениях в работе конкретного отдела.
В зависимости от основной темы, выбранной для обсуждения внутри одного курса, выбирают название тренинга по продажам. Ориентируясь на эту информацию, вы сможете определить именно тот курс, в котором будут освещены вопросы, касающиеся слабых сторон техники заключения контрактов.
Основные направления обсуждений разделяются на четыре категории:
Основные темы тренинга по продажам подразделяют на множество частных вопросов, которые и предстоит обсудить во время лекции. Опытные практики уделяют равное количество времени как теоретической, так и практической составляющей тренинга. За каждым тезисом, описывающим технику разрешения проблемы, следует его изучение на деле. Для этого среди присутствующих формируют команды, внутри которых моделируют характерную для темы лекции ситуацию.
Каждая команда предоставляет свой план разрешения возникших трудностей, самостоятельно оценивает возможную выгоду и риски. Далее другие участники тренинга, во главе с экспертом, обсуждают предложенное решение. Таким образом коммерсанты не только познают теоретическую часть вопроса, но и приобретают базовые навыки применения полученных советов на практике.
В зависимости от тематики, направленности и других характеристик определяется и время проведения курса занятий. Внутри данного отдела тренинг может длиться от нескольких часов до нескольких суток, в то время как популярные курсы лекций от топовых тренеров могут растянуться на целую неделю. Как правило, семинар подразделяется на два основных этапа: теория и практика.
Для организации теоретической части внутри тематики семинара выделяют несколько вопросов, подлежащих обсуждению.
К примеру, если тренинг посвящен технике увеличения прибыли, следует осветить несколько базовых тезисов:
Для этого принято составлять документированные пособия, которые руководители отделов или директора смогут использовать раз за разом, постепенно внося дополнения. Наиболее очевидно эта схема прослеживается в случае проведения тренинга телефонных продаж.
Навыки, приобретенные сотрудниками во время такого курса, могут оказать услугу как в общении с имеющейся клиентской базой, так и в вопросе привлечения новых потенциальных покупателей. Не стоит рассчитывать, что сугубо телефонные переговоры приведут коммерсанта к заключению крупного контракта. Тем не менее, дистанционное назначение встреч, или общение с потенциальными клиентами, привлеченными благодаря рекламной кампании положительно отразится на получении прибыли.
Эксперты продаж выделяют несколько основных целей, преследуемых в общении с покупателями по телефону:
Для каждого из этих пунктов необходимо подготовить уникальный документированный скрипт звонка, разработанный опытным практиком. На первой стадии курса работники знакомятся с пособием, подробно изучают его материалы. Далее практик показывает мастер-класс ведения разговора, учит коммерсантов разрешать трудные ситуации, отвечать на каверзные вопросы. На завершающем этапе сотрудники делятся на пары, в которых один из них играет роль потребителя, а другой ведет диалог от лица менеджера. Каждый раунд переговоров подлежит подробному обсуждению, в котором важно отметить как заслуги участников переговоров, так и недостатки.
Целесообразная длительность такого рода активности варьируется от двух до четырех часов. Максимальный эффект достигается в том случае, если занятия проводятся не реже раза в неделю.
После того, как начинающие бойцы смогли потренироваться в ведении переговоров на своих коллегах, они переходят к общению с реальными клиентами в полевых условиях. Таким образом коммерсанты одновременно оттачивают свое мастерство, подробно разбирая каждый совершенный звонок, и заключают новые контракты.
Оптимальная система лекций должна совмещать в себе несколько важных факторов:
Вопрос повышения квалификации руководящего состава также нельзя оставлять без внимания. Средства, потраченные на тренинг успешных продаж от топового тренера для директоров и руководителей окажутся несравнимо малы по отношении к прибыли, которую принесут сотрудники отделов в результате приобретения новых знаний и навыков.
Делегируя лучших работников на популярные семинары, вы не только поднимите рейтинг фирмы, но и получите в штат опытного практика и тренера, который в будущем станет проводить адаптацию младших коллег.
© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".
Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".
Благодаря данной статье, вы научитесь более рационально подбирать сотрудников и обучать менеджеров по продажам.
Нового менеджера по продажам необходимо сразу форматировать в соответствии с вашими требованиями. Через несколько месяцев будет поздно: работник привыкнет к своим, не самым эффективным моделям работы, а запоздалые попытки руководства будет воспринимать как «закручивание гаек» и придирки. Поэтому каждый менеджер должен пройти четыре этапа подготовки прежде, чем он приступит непосредственно к продажам.
Менеджер может параллельно с другими этапами подготовки переходить к поиску новых клиентов, сбору информации о потенциале предприятий и контактных лицах. Иначе, после недельного обучения, когда вы посадите сотрудника на «холодные звонки», может оказаться, что он в силу личных особенностей не способен заниматься активным поиском.
Пример. В телекоммуникационной компании нового менеджера по продажам в течение 10 дней после приема на работу обучали услугам, тарифной политике и технике продаж. Затем новичок приступал к «холодным звонкам». 50% стажеров отсеивались: одни не могли преодолеть страх перед звонками, другие - выполнять существующие в компании стандарты. Чтобы не тратить время, изменили процесс обучения. После первоначального инструктажа по услугам и этапам продаж в течение двух дней сотруднику давали телеалгоритм (скрипт) «холодного звонка» и сажали на обзвон потенциальных клиентов. После того, как часть новых сотрудников отсеивалась, остальных уже более глубоко обучали услугам и тарифам, не затрачивая время и силы руководителя на «отказников».
Есть несколько способов познакомить будущего коммерсанта с тем, что ему предстоит продавать, причем лучше применять все методы в комплексе:
Пример. В компании, торгующей ПВХ- окнами (23 офиса продаж на территории одного региона), остро стоял вопрос по организации удаленного обучения и развития персонала . Чтобы организовать его по единым стандартам, директор поставил задачу техническому сотруднику (расчетчику) по созданию учебного фильма по продуктам. Он также подключил представителей поставщиков. Они рассказывали о поставляемых комплектующих (профиль, стеклопакеты, фурнитура), а он записывал их на обычную видеокамеру у себя в офисе. В итоге получился учебный видеокурс из 19 уроков. Эти видеозаписи он закодировал для защиты от копирования и разместил на компьютерах во всех офисах продаж. После проведения аттестации сотрудники получили высокие баллы по знанию продукта. Также это позволило в 2 раза быстрее обучать менеджеров по продажам.
На данном этапе важно не доскональное знание товара или услуги, а понимание ключевых моментов по ассортименту.
В ряде компаний новичка, для освоения главных навыков в продажах
, обычно приставляют к опытному сотруднику. Способ самый экономичный, но и самый непредсказуемый - вы не можете быть уверены, что «ветеран» обучит нового менеджера
только полезному. Один мой знакомый до сих пор вспоминает свой первый рабочий день. Первые слова, которые ему сказал наставник, были такими: «Я научу тебя, как списывать бензин». Чтобы избежать этого, необходимо выбирать в качестве наставников сотрудников, обладающих желанием и способностью к обучению других. Возможно, стоит доплачивать наставнику за дополнительную нагрузку. Причем, желательно связать размер надбавки с результатами новичка (выполнение планов по количеству результативных звонков, заполненных карточек клиентов, собранных заявок, объему заказов и т. д.). Если в компании нет кандидатов в наставники, то эту обязанность должен выполнять руководитель отдела продаж. Наставник должен показать следующее:
Также желательно дать телеалгоритм (скрипт) для «холодного» обзвона.
Пример. В веб-студии новый сотрудник должен был сначала делать обзвон по скрипту с целью выхода на контактное лицо: «Подскажите, пожалуйста, фамилию, имя, отчество и должность сотрудника, отвечающего за сайт учреждения?» Если спросят, по какому вопросу он нужен, ему необходимо ответить: «По вопросу изменения сайта учреждения в соответствии с федеральным законом №8-ФЗ». Затем менеджер по продажам фиксировал информацию в CRM-системе и планировал контакт с этим должностным лицом. Следующий контакт с нужным сотрудником он делал по другому скрипту. Такой подход позволял получить новичку небольшой промежуточный результат и положительный стимул к следующему звонку.
Во-первых, скрипты упрощают процесс обучения. Во-вторых, так новый менеджер по продажам будет делать меньше ошибок, совершая «холодные» звонки - ему не нужно будет выдумывать, что говорить, достаточно только озвучивать написанные речевые модули. В-третьих, это упрощает контроль за новичками - понятно, как они себя будут вести во время общения с клиентами.
После обучения менеджер по продажам начинает работать с клиентами. К этому этапу желательно приступить как можно быстрее после прохождения предыдущих ключевых моментов. Более глубокие знания лучше получать в процессе работы с клиентами. В его обязанности на этом этапе входит поиск потенциальных клиентов и внесение их в CRM-систему (составление списка), обзвон клиентов по предоставленной руководителем базе данных.
Пример. В ИТ-компании новые менеджеры по продажам уже на 2-й день приступали к обзвону. Он делался в форме опроса с целью актуализации базы данных, сбора информации о потенциале организаций (количество компьютеров, использование в организации локальной сети и т. д.) и контактных лицах. Чтобы стимулировать ИТ-специалистов клиентских организаций к участию в опросе, менеджеры по продажам обещали выслать им после получения ответов электронную книгу по настройке MS Office для системных администраторов. В итоге даже новичкам удавалось собирать 60% заполненных анкет. Для выполнения подобных звонков сотруднику не нужно было обладать даже знаниями по продукту. Последующие звонки к перспективным заказчикам новички выполняли после сдачи экзамена по продуктовой линейке компании.
| ЭТАП | ЧТО ДЕЛАЕТ НАСТАВНИК | ЧТО ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ | СКОЛЬКО ДЛИТСЯ ЭТАП |
| Наставник сам общается с клиентами. Прежде чем позвонить клиенту, наставник должен озвучить новичку свои цели в предстоящем общении и основные шаги, которые необходимо предпринять для их достижения - сотрудник должен понимать не только что нужно делать и как, но и зачем. | Наблюдает за наставником и задает вопросы по прошедшим контактам | 2-3 контакта | |
| Новичок активен - наставник вмешивается только в трудной для менеджера ситуации | На этом этапе наставник должен вмешиваться в процесс продаж только в случае, если новичок полностью загнал себя в тупик (например, стимулировал клиента к вопросу, на который сам не может ответить), смирился с неудачей, забыл о каком-либо этапе работы с клиентом (например, стал называть цены на продукцию, не прояснив объем закупки) или неправильно работает с возражениями. | 3-5 контактов | |
| Новичок активен - наставник пассивен | На этом этапе менеджер полностью самостоятельно общается с клиентами, а наставник - контролирует. После общения менеджера с клиентом наставник должен сделать следующее: 1. Спросить, как менеджер оценивает произошедший контакт, что ему удалось, а что можно было бы улучшить. 2. Высказать свою точку зрения (обязательно нужно начинать с позитива - пусть похвалит то, что менеджеру удалось). 3. Разобрать допущенные ошибки. 4. Спросить, какие выводы сделал менеджер из этого обсуждения, что он будет применять в следующих контактах. |
Самостоятельно общается с клиентами | 3-5 контактов |
Выполнение всех перечисленных этапов существенно снизит риск чрезмерно высоких затрат на обучение менеджеров по продажам и сделает этот процесс максимально эффективным.
Торговые организации вынуждены постоянно привлекать новых сотрудников в отделы продаж из‑за высокой текучести кадров. В таких условиях необходимо поставить процесс подготовки работников на поток, сделать его непрерывным. С этой целью в нашей компании создана собственная система обучения. По каким принципам она построена?
Алексей Кубрак,
руководитель отдела обучения и развития персонала, «Арсеналтрейдинг»
Налаженное обучение в отделе продаж позволило нам подготавливать новых сотрудников в короткие сроки и с низкими затратами. Хорошая подготовка команды повышает уровень корпоративной культуры, что благотворно сказывается на мотивированности персонала и, следовательно, снижает текучесть кадров. Кроме того, система обучения сотрудников стало конкурентным преимуществом в борьбе за достойных кандидатов на рынке труда. Многие сотрудники признаются, что решающим фактором при выборе нашей компании стало вводное пятидневное обучение; в других местах от них требовали приступить к работе с первого дня без получения нужных знаний и навыков.
В нашей организации процессом обучения в отделе продаж управляет один штатный специалист, он же выполняет функции основного бизнес-тренера. Второй тренер — приходящий, он работает на полставки. Для обучающих мероприятий мы выделили и оборудовали отдельное помещение. Концепция системы обучения была разработана за несколько дней, но наполнение ее содержанием — подготовка учебных материалов и системы тестов — отняло гораздо больше времени, это была самая трудозатратная часть работы. Создание завершенной системы заняло около года.
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Важны две характеристики, которые будут влиять на результативность: процесс обучения должен быть системным и периодическим. Часто новому сотруднику дают вводную инструкцию на этапе вхождения в должность, потом посылают его на какой‑нибудь тренинг, а на следующее обучающее мероприятие он попадает лишь спустя полгода или год. Обучение, построенное подобным образом, неэффективно: знания забываются, навык не формируется.
Мы ввели внутреннее правило, согласно которому менеджеры отдела продаж посещают обучающие мероприятия не реже двух раз в месяц: на наш взгляд, это оптимальный интервал. Под обучающими мероприятиями мы имеем в виду не только тренинги, но и ролевые игры, тестирования, семинары компаний-партнеров, а также написание рефератов. Чтобы не нарушать рабочий режим, мы отводим для обучения выходные дни, чаще всего субботы, которые оплачиваются как обычные рабочие дни.
Организация обучения сотрудников охватывает весь период работы специалиста в нашей компании начиная с первого дня. Чтобы такая политика не привела к росту бюджета, мы уделяем большое внимание самостоятельным занятиям, которые занимают важное место в системе получения знаний. Тренер только запускает и контролирует их, а сотрудник автономно выполняет обучающие действия.
Обучение ведется по трем направлениям. Выбор логичен для торговой компании: результаты менеджера по продажам напрямую зависят от знания продукта, навыков общения с клиентом и правильного оформления сделок. Таким образом, мы охватываем весь спектр знаний и навыков, необходимых для успешной работы отдела продаж.
Цель — дать сведения о продаваемых нами товарах. Это базовые знания, которыми должен обладать каждый сотрудник отдела продаж. Основная часть обучения приходится на вводный период, а опытные работники проходят его по мере того, как ассортимент пополняется новыми марками или товарными группами.
Новый сотрудник начинает работу с изучения ассортимента. Первичное обучение занимает пять рабочих дней, в течение которых новичок должен пройти разработанную нами программу. В это время он самостоятельно работает над учебными материалами, а тренер только контролирует процесс обучения.
Сначала стажер осваивает учебное пособие, в котором даны общие теоретические сведения о нашей продукции. На этом этапе у него должно сформироваться представление о категории товара и его свойствах: например, что такое краски, какие они бывают, из чего состоят. Учебный материал разработан в нашей компании. После того как новый сотрудник освоил пособие, он приступает к изучению прайс-листа — этот блок дает знания о том, какие именно товары он будет продавать. Чтобы упростить ознакомление с ассортиментом, стажер может пользоваться выставочным залом, в котором представлена линейка наших товаров.
Чтобы сотрудники всегда обладали актуальными знаниями об ассортименте, изучение продуктовой линейки не ограничено вводным этапом, оно продолжается и во время текущей работы. К этому виду обучения мы привлекаем и партнеров.
У многих наших поставщиков существуют свои обучающие программы, и они предлагают организовать тренинг по тому или иному продукту. Часто они делают это в сезон высоких продаж. С другой стороны, мы сами просим партнеров рассказать о товаре, который они нам поставляют, нашим сотрудникам. Обычно это происходит, когда в продажу вводится новый продукт либо когда мы понимаем, что в ближайшее время приоритетной для нас станет какая‑то конкретная торговая марка.
При работе с партнерами важно, чтобы они не просто представляли свой товар, — мы просим их включать в содержание тренингов полезную для нас информацию. Эффективные тренинги строятся по определенной схеме, которая позволяет получить комплекс знаний о продукте, максимально отвечающий нашей задаче качественного обслуживания клиентов.
В рамках поддерживающего обучения мы также используем рефераты: каждый сотрудник пишет работу на какую‑либо тему. Один-два раза в год среди сотрудников отдела продаж распределяются торговые марки, об ассортименте которых и нужно подготовить рефераты. В работе должна быть раскрыта история бренда, представлены популярные модели производителя, показаны его преимущества по сравнению с конкурентами. Во время подготовки реферата сотрудник получает знания о продукте, навыки работы с информацией и создания учебных материалов. Кроме того, мы используем рефераты, чтобы быстро подготовить учебную программу по новым продуктам. Случается, что мы заключаем контракт с новым поставщиком, но ни он, ни мы не успеваем подготовить обучающий материал. Тогда мы поручаем написать реферат кому‑то из сотрудников, и он делает доклад на общем собрании. Готовые работы хранятся на корпоративном портале в электронном виде, и каждый сотрудник может с ними ознакомиться. Подготовка рефератов позволяет формировать базу знаний компании, но это дополнительная цель.
Оценка уровня знания продуктовой линейки. Обычно на следующий день после занятия каждый сотрудник проходит тестирование. Цель — проверить, насколько усвоены сведения об ассортименте. Система тестов охватывает все категории товаров, присутствующие в нашем прайс-листе. Всего существует около 25 тестов.
С помощью тестирования мы контролируем наличие у менеджера минимального уровня знаний, необходимого и достаточного для эффективной работы. В зависимости от количества набранных в тесте баллов сотрудник получает оценку от 2 до 5. Получившие двойки и тройки должны пересдать тест. Мы даем три попытки, пересдача — на следующий день.
Цель — сформировать у сотрудников торгового отдела навыки эффективного общения с клиентами. Важна не только теоретическая часть, но и практическая, поэтому основным методом обучения является тренинг. Мы сделали акцент на внутреннем обучении; внешнее вводим тогда, когда возникает потребность в специфических знаниях, которые мы не можем дать самостоятельно, или когда срочно нужен какой‑либо тренинг, но его разработка своими силами будет слишком долгой. Например, когда потребовалось провести тренинг по работе с дебиторской задолженностью, мы заказали его через внешних провайдеров.
Обычно торговая команда пополняется небольшим числом новичков — одним-двумя. Полноценный тренинг для маленькой аудитории нецелесообразен, поэтому на начальном этапе работы мы проводим индивидуальное обучение сотрудников. В рамках персонального тренинга преподаются основы работы в продажах, при этом акцент делается на технологии продаж и стандартах общения с клиентами. На эти цели выделяется один рабочий день. Затем стажеры вместе со всей командой посещают регулярные тренинги.
Как правило, обучение более интенсивно проводится в осенне-зимний период, когда продажи снижаются. В летнее время очных обучающих мероприятий меньше в связи с высокой рабочей нагрузкой.
Оценка обучения навыкам . Мы применяем два инструмента. Теоретические знания по пройденной теме проверяем с помощью тестов, которые разработаны для каждого тренинга. Подход тут такой же, как и при оценке знаний о продуктовой линейке: например, сотруднику предлагается выбрать существующие виды возражений или указать, сколько шагов включает в себя алгоритм работы с возражениями. Практические навыки оцениваем на основании того, насколько хорошо сотрудник применяет их в реальной ситуации. Бизнес-тренер наблюдает за работой члена команды и по чек-листу оценивает его поведение. Качество обучения торговых представителей мы контролируем посредством парных визитов в торговые точки, а менеджеров по продажам проверяем на их рабочих местах в офисе.
Чек-лист формируется из блоков требований, соответствующих этапам процесса продаж. Каждый блок включает в себя список конкретных действий, которые можно оценить объективно: сделал или не сделал. В оценочных листах других авторов встречаются критерии типа «расположил к себе клиента» или «установил психологический контакт» — для нас они слишком субъективны. Мы внесли в чек-лист поведенческие индикаторы, которые легко оценить. Например, наш сотрудник должен поздороваться с клиентом, задать вопросы по технологии СПИН 1 — это примеры объективных показателей, которые просто выявить при наблюдении.
Цель — научить сотрудника выполнять административную часть работы. Этот вид обучения проводят непосредственные руководители. Их задача — ввести новичка в курс дела, ознакомить его с инструкциями, правилами, регламентами работы и показать ему на практике этапы процесса продаж. Менеджеров по работе с клиентами необходимо научить ориентироваться в нашей информационной системе: создавать и проводить в программе документы на реализацию, формировать отчеты по клиентам или бизнес-регионам и так далее. Торговые представители должны знать, как заполнить путевой лист, как заключить договор с клиентом, какой пакет документов для этого необходим. Основы работы новые сотрудники усваивают за одну-две недели, но на полное обучение торгового представителя всем процессам уходит месяц, менеджера по продажам — два месяца. Только после этого они приобретают достаточный опыт и могут работать самостоятельно.
Часть этих процессов регламентирована. Работники самостоятельно изучают инструкции и сдают экзамен руководителю. Другую необходимую информацию руководители передают в процессе работы методом наставничества. Наставниками могут быть и более опытные коллеги. Первые две-три недели менеджер по продажам работает под наблюдением и при поддержке старшего менеджера. Торговые представители первую неделю работают на соседней территории с опытным агентом, а затем — на своей площадке с супервайзером: тот показывает территорию, которую будет обслуживать новичок, и знакомит с особенностями работы в компании.
Тестирование станет эффективным инструментом оценки, если учитывать ряд принципов. Информация в тестах должна быть максимально конкретной и однозначной. Вопросы должны оценивать основные знания, не стоит углубляться в тонкости: подробные тесты занимают много времени. Чтобы тест не был слишком простым, нужно предусмотреть как можно больше вариантов ответов — мы остановились на шести. Для повышения сложности часть вопросов предполагает несколько правильных ответов.
Тесты мы применяем и в самом процессе усвоения знаний — это повышает эффективность обучения. Каждый сотрудник получает тесты в распечатанном виде и ищет правильные ответы, используя все доступные учебные материалы. По нашему опыту, такой метод более эффективен, чем простое знакомство с обучающими материалами. Так, стажер может просто прочитать прайс-лист, но освоить большой объем однообразной информации трудно, а работа над тестом, поиск правильных ответов в прайс-листе позволяет запомнить его структуру, группы ассортимента, торговые марки и конкретные позиции.
Чтобы информация запомнилась надолго, тестирование проводится на следующий день после обучения. При проверке знаний используется компьютерная программа, которая меняет очередность вопросов и вариантов ответов на них.
Идеальными продавцами не рождаются, и даже тот, кто без подготовки способен подвигнуть случайного прохожего на спонтанную покупку, – лишь неограненный алмаз, который еще предстоит обработать с учетом специфики отрасли, особенностей товара и устоявшихся в компании правил. Зачастую к подготовке персонала в организациях подходят как к обучению плаванию, скидывая новоприбывшего с лодки в воду. Кто-то кое-как плывет, остальные тонут. Лучший способ избежать этого – составить план обучения менеджера по продажам.
И причина тому понятна: от качества подготовки менеджера по продажам главным образом зависит удовлетворенность клиента, а значит, и эффективность работы, и прибыль организации. Хорошо обученный сотрудник способен проявлять самостоятельность, знает, чего от него ожидает руководство, поэтому не воспринимает замечания начальства как придирки. Это повышает уровень его лояльности к компании, сближает коллектив. Обучение продажам по этапам позволяет исключить стрессы и добиться необходимой квалификации.
На первом этапе сотрудника знакомят с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями, и традициями. Работник кадровой службы рассказывает об условиях работы, режиме труда и отдыха, системе оплаты труда. Новичку требуется:
Для ознакомления сотруднику предоставляют внутренние документы: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию. Последовательное выполнение всех действий с уделением достаточного времени и внимания позволит новичку с первых минут почувствовать уверенность, что его появления ожидали, и быстрее включиться в работу.
Как правило, ассортиментный перечень предлагаемых компанией товаров достаточно широк. Сотруднику необходимо предоставить доступ ко всем информационным материалам. Однако, отправив его в самостоятельное плавание по бесконечным спискам и каталогам, можно совершить серьезную ошибку.
В первую очередь, следует выделить наиболее популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, их характеристики и назначение. Аудиоряд улучшит восприятие. Товары, имеющиеся на складе, можно продемонстрировать «лицом».
Чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы.
Кроме того, необходимо ознакомить менеджера с прайс-листом и ценовой политикой (скидки, бонусы, акции), а также с сервисом и дополнительными услугами (условия и сроки доставки, предоставление гарантии и сервисного обслуживания, рассрочка платежа, программа лояльности).
По ходу представления товара важно дать новичку возможность задавать уточняющие вопросы, подробно отвечать на них, приводя примеры из практики. Для этого во время всего процесса обучения рядом с новым сотрудником должен быть опытный и компетентный работник, выбранный в качестве куратора.
По окончании этого этапа целесообразно провести менеджеру проверку, чтобы определить, насколько хорошо усвоена базовая информация, и выявить пробелы. Это может быть устный опрос, тест, перечень открытых ситуативных вопросов. На данном этапе важно не доскональное знание ассортимента, а понимание ключевых моментов.
На третьем этапе куратор дает новому сотруднику общие знания по технике продаж, делится навыками в продажах отдельных товаров, а также разъясняет ряд организационно-технических моментов, касающихся следующих позиций:
Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками. Важно также предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы и научить ими пользоваться.
Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками.
Итогом обучения на данном этапе должно быть усвоение менеджером логики продажи, в соответствии с которой заключается большинство сделок. За это время у сотрудника формируется ясное представление, каков пошаговый алгоритм работы и каким должен быть конечный результат.
На заключительном этапе, предшествующем самостоятельной работе, менеджер приступает к взаимодействию с клиентами. Первые 2-3 контакта новый работник играет роль пассивного наблюдателя за работой куратора. Прежде чем приступить к общению с клиентом, старший товарищ озвучивает новичку, что он собирается сделать и какой цели планирует достичь. После завершения контакта отвечает на его вопросы.
После первой фазы новичку предоставляется возможность самому вести диалог, куратор же в это время находится поблизости, «на подхвате» и контролирует процесс. Если у нового сотрудника возникают трудности или он совершил ошибку, опытный работник приходит ему на помощь.
После 3-5 таких контактов позицию пассивного наблюдения занимает уже куратор, а менеджеру предоставляется свобода действий. После общения с клиентом наблюдатель спрашивает, как сам сотрудник оценивает свои действия, проводит работу над ошибками, дает новичку рекомендации.
С целью упорядочивания действий в рамках каждого этапа, сокращения издержек и оптимального распределения времени и ответственности рекомендуется тщательно организовать процесс, разработав план адаптации нового сотрудника. В ходе составления плана мероприятия по подготовке менеджера выстраиваются в определенном порядке, уточняется, в какой форме они будут проводиться, назначаются сроки выполнения и исполнители.
Предлагаем вашему вниманию образец плана обучения продажам.
| Наименование мероприятия | Форма проведения, документы и материалы | Срок выполнения | Ответственный исполнитель |
| 1 этап – знакомство с компанией | |||
| Знакомство с историей и политикой фирмы | Беседа, презентация | Предварительное собеседование | |
| Оформление документов о приеме на работу, ознакомление с должностными обязанностями | Письменно, трудовой договор, должностная инструкция | 1 день работы | Кадровый работник |
| Знакомство с коллегами | Устно, совещание | Кадровый работник | |
| Подготовка рабочего места (ПК, телефон, оргтехника, канцтовары) | Устно, практическая демонстрация, вводный инструктаж | Секретарь, системный администратор, специалист по охране труда и пожарной безопасности | |
| Назначение куратора | Устно | Руководитель | |
| Объяснение непосредственных задач | Устно | Куратор | |
| 2 этап – знакомство с товаром | |||
| Знакомство с ассортиментным перечнем | Каталог продукции, сайт компании, раздаточный материал | 1 неделя работы | Куратор |
| Знакомство с техническими характеристиками отдельных категорий товаров | Презентация, видеофильм, техническая документация, наглядная демонстрация | ||
| Знакомство с порядком формирования цен и предложений | Устно, прайс-листы, внутренние документы | ||
| Конец 1 недели работы | Куратор, кадровый работник | ||
| 3 этап – обучение продажам | |||
| Знакомство с процедурой работы в базах данных и с программными продуктами | 2 неделя работы | Куратор | |
| Заполнение рабочих документов (заявки, контракты, отчетность) | Наглядная демонстрация, практическая работа | ||
| Обучение процессу проведения сделки от начала до конца | Наглядная демонстрация, практическая работа, стандарты работы, шаблоны, алгоритмы | ||
| Промежуточная проверка знаний | Устный опрос, тест, письменные и практические задания | Конец 2 недели работы | Куратор, кадровый работник |
| 4 этап – начало работы | |||
| Работа с клиентами, введение в рабочую группу | Стажировка | 3 неделя работы | Куратор |
| Итоговая аттестация | Устный опрос, тест, письменные задания | Конец 3 недели работы | Руководитель, кадровый работник |
| Составление индивидуального плана продаж | Письменно | После подведения итогов аттестации | Руководитель, куратор |
| Периодический контроль качества и эффективности деятельности | Совещание | По мере необходимости | Руководитель, куратор |
Устанавливая сроки выполнения тех или иных мероприятий, важно учитывать объем информации, подлежащей усвоению, однако не стоит слишком затягивать процесс перехода от теории к практике. Также следует предусмотреть обратную связь: наличие у сотрудника возможности задавать вопросы, высказывать свои пожелания и оценки.
Обучение нового сотрудника – это приспособление его потребностей, способностей и ценностей к требованиям организации. Однако не стоит забывать, что данный процесс не сводится к предоставлению ему необходимых для работы знаний и навыков. Во многом адаптации менеджера способствуют корпоративная культура и психологический климат в коллективе. С целью максимального сближения целей работника и организации, формирования его приверженности компании, улучшения взаимопонимания и доверия рекомендуется периодически проводить тренинги с командообразующим эффектом, обучающие семинары, общественные, культурные и праздничные мероприятия, установить систему бонусов и поощрений. Только так можно получить дружный коллектив, нацеленный на достижение максимальных результатов.
Менеджеры по продажам — это люди без специального образования (потому что такого образования у нас нет). И если вы хотите слепить «из того, что было» настоящих волков продаж, то вам обязательно надо их обучать. В этой статье мы распишем план обучения менеджеров по продажам с первого дня работы.
И прежде всего давайте сделаем общий обзор программы обучения для вашей будущей команды»ликвидации конкурентов».
Есть несколько «дисциплин», которые должны освоить ваши менеджеры по продажам, чтобы начать регулярно приносить заказы. Вот неполный список:
Даже если бы вы захотели, вы не сможете передать все обучение приглашенным тренерам. В любом случае, большую часть обучения вам надо будет проводить самостоятельно. И давайте посмотрим, как лучше построить программу, чтобы добиться максимального эффекта.
Человек лучше всего запоминает то, что делает сам. Поэтому вам буквально с первого же дня надо дать своим работникам почувствовать вкус «крови». Лучше всего для этого подходит тренинг холодных звонков.
Вообще, холодные звонки делятся на несколько этапов. Перед самим обзвоном обычно идет этап составления «длинных списков». Но это слишком скучно и неинформативно. Поэтому я бы не стал в первый рабочий день заставлять продавцов садиться за справочники и начинать выписывать названия и телефоны компаний потенциальных клиентов.
Лучше подготовьте длинные списки заранее и дайте им их готовыми. При этом вы, как человек опытный, должны предусмотреть, чтобы в вашем списке не было слишком «жирных» клиентов. Но с другой стороны список не должен быть совсем «тухлым». То есть у менеджеров должна быть реальная возможность назначить свои первые личные встречи. Это будет вкус победы.
Два важных момента по обучению холодным звонкам на практике. Во-первых, продавцы не должны звонить и говорить все, что им вздумается. Перед началом звонков вы должны дать им прописанный скрипт — схему разговора по телефону с «привратником» и ЛПР (Лицом Принимающим Решение). Составить такую схему вам поможет .
Следующий важный момент — ваш практический тренинг по холодным звонкам должен быть игрой. Но игры не получится, если у продавцов ноги трясутся от страха. А так оно и будет, если раньше они ничем подобным не занимались.
Поэтому очень важно с самого начала обучения объяснить им, что все эти звонки — просто игра. Что не надо боятся «косячить». Даже наоборот — косячить надо обязательно. Только косячить надо «в промышленных масштабах», чтобы сразу совершить все возможные ошибки, а не растягивать это удовольствие на год.
Кроме того, надо отдельно с ними проговорить специфику холодных звонков — это грубость и отказы. Вам не надо, чтобы они пытались дожимать всех и каждого. И еще меньше вам надо, чтобы они стелились и унижались перед любым грубияном на другом конце провода.
У каждого вашего менеджера по продажам должно быть право «послать» того, кто им не нравится. Это святое право сразу развязывает руки, и молодняк начинает понимать, что им доверяют. Главное, чтобы по началу рядом был «старший», который если что поможет и вытащит.
И тут мы переходим ко второму варианту обучение продавцов.
Новым менеджерам обязательно нужен кто-то опытный, кто в нужный момент подсказывал бы им, что делать. А на первых этапах с наставником обучение строится по принципу «смотрю — учусь».
Наставником может стать ваш коммерческий директор (о нем, кстати, поговорим немного ниже), наставником можете быть вы. Главное, чтобы этот человек действительно умел продавать, а не просто говорил продавцу, что он «все делает неправильно».
Наставники особенно полезны при обучении личным встречам. В первое время обязательно отправляйте на личные встречу минимум двух человек — наставника и одного нового продавца, который назначил встречу.
Далее наставник будет проводить первую встречу, а продавец сидеть рядом и слушать, и заполнять анкету. Вот этот очень важный момент. Анкета — это незаменимый инструмент для обучения начинающих менеджеров по продажам.
Для этапа личных встреч анкета клиента — это как сценарий для холодных звонков. У вас обязательно должен быть прописан список вопросов, по которому даже самый новичок, с карандашом в руке, может составить портрет потенциального клиента.
Перовое время наставник задает вопросы, а новичок слушает ответы и заполняет анкету. Далее он своими глазами наблюдает, как эта анкета превращается в готовую сделку. И потом он должен повторить эту магию самостоятельно.
На втором этапе новый продавец может ездить на встречи самостоятельно, но он обязательно должен привозить с каждой такой встречи заполненную анкету клиента. Потом наставник будет вместе с новичком анализировать анкеты и давать советы, как лучше поступить в той или иной ситуации. Таким образом вы сможете использовать одного наставника сразу для нескольких менеджеров по продажам. Пример такой анкеты вы можете скачать по этой ссылке .
Раз в одну — две недели вам обязательно надо проводить специальное обучение для своих продавцов. Как показывает практика, такое обучение очень положительно сказывается на уровне мотивации людей. То есть они начинают бегать быстрее и звонить настойчивее.
Вы можете приглашать тренеров со стороны, а можете назначать тренером самых успешных сотрудников отдела продаж. Это может быть даже новичок, который удачно завершил какую-то сделку. Пусть он расскажет, как действовал, по шагам. Это уже будет очень полезно.
Я бы посоветовал проводить такое обучение в начале недели, в понедельник. Так у ваших продавцов будет возможность опробовать и применить новые знания в течение недели. А если обучать в пятницу, то до понедельника они все сто раз забудут.
Раз в месяц организуйте «круглый стол», во время которого продавцы будут рассказывать о том, какие у них за это время произошли случаи в работе, и как они с ними справлялись. Руководитель должен слушать и говорить, что было сделано правильно, а что можно было сделать иначе.
Еще один вариант обучения, который никто не отменял — это чтение. Только не ждите, что ваши менеджеры сами пойдут в книжные магазины. Организуйте небольшую «библиотеку продаж» прямо на рабочем месте. Поставьте туда лучше книги по искусству продаж, какие только найдете.
Выдавайте людям книги только на определенное время, чтобы они быстрее их читали. Потом можно попросить какого-нибудь сотрудника провести корпоративное обучение по материалам из книги.
В конце каждого месяца/квартала можно проводить аттестационные экзамены по тем материалам, которые были изучены на тренингах. Результаты аттестации можно учитывать при назначении квартальных денежных бонусов. Так менеджер будет мотивирован еще раз повторить все материалы перед сдачей аттестации.
Не забудьте скачать мою книгу . Там я показываю вам самый быстрый путь с нуля до первого миллиона в интернете (выжимка из личного опыта за 10 лет =)
