Процесс бюджетирования требует точности и аккуратности, постоянных уточнений.
В практике финансового управления среди многочисленных форм бюджетов наиболее часто используются:
В операционном бюджете отражаются планируемые расходы , связанные с производственной деятельностью предприятия. Операционный бюджет включает в себя:
На основе информации, содержащейся во всех указанных бюджетах, составляют перспективный баланс.
Контроль – заключительная фаза цикла управления маркетингом , завершающее звено в процессе принятия решений и их реализации. Вместе с тем фаза контроля является отправным моментом нового цикла управления маркетингом и реализации управленческих решений.
Задачи контроля маркетинга представлены на рис. 8.2.
Рис. 8.2. Задачи маркетингового контроля
Рис. 8.3. Стадии маркетингового контроля
Используются следующие формы контроля:
При контроле прибыльности различают следующие виды затрат:
Анализ соотношения «затраты на маркетинг – объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.
Объекты маркетингового контроля представлены на рис. 8.4.
Рис. 8.4. Объекты маркетингового контроля
Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, – задача непростая. Обычно она выполняется в три этапа:
в числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе – отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и т.д.
Проведение стратегического контроля и вытекающей из него ревизии (пересмотра) маркетинговой стратегиив отличие от двух других форм маркетингового контроля (оперативного контроля и контроля прибыльности) – мера неординарная, а нередко и чрезвычайная. К ней прибегают главным образом в тех случаях, если:
Если менеджеры столкнулись с указанными трудностями, то требуется генеральная ревизия всей деятельности предприятия, пересмотр его маркетинговой политики и практики, перестройка организационной структуры, срочное решение ряда других серьезных проблем.
Ревизии обязательно предшествуют:
Выполненные процедуры требуют ревизии стратегии предприятия, реформирования его организационно управленческих структур, формирования новых, более трудных задач и целей, отражающих выявленные потенциальные возможности.
Применяемые при ревизии маркетинга виды анализа представлены в табл. 8.1.
При ревизии маркетинга предприятия используются:
Таблица 8.1
Менеджеры должны понимать, какие расходы на маркетинг будут всегда неизменными, а какие будут изменяться по мере изменения объемов продаж. Классификация издержек обращения будет зависеть от организационной структуры и от конкретных решений руководства. Однако ряд позиций обычно подпадает под ту или иную категорию. Маркетологи часто не рассматривают свои бюджеты в контексте постоянных и переменных издержек, но, поступая таким образом, они могли бы получить, по меньшей мере, два преимущества.
Расходы на маркетинг часто являются основной частью всех дискреционных издержек компании. По существу они являются важными факторами краткосрочной прибыли. Конечно, бюджеты на маркетинг и сбыт можно также рассматривать как инвестиции в привлечение и сохранение клиентской базы. Однако при любом подходе полезно отличать постоянные расходы на маркетинг от переменных маркетинговых затрат. Другими словами, менеджеры должны понимать, какие расходы на маркетинг будут всегда неизменными , а какие будут изменяться по мере изменения объемов продаж . Такая классификация потребует постатейного просмотра всего бюджета на маркетинг.
Обычно валовые переменные издержки рассматриваются как расходы, которые меняются с изменением объема единичных продаж. В отношении издержек обращения понадобится несколько иная концепция. Вместо того, чтобы варьироваться в зависимости от изменения штучных продаж, совокупные переменные издержки обращения, вероятнее всего, будут изменяться непосредственно вместе со стоимостным объемом проданных единиц товара, то есть с изменением дохода. Таким образом, вероятнее всего, переменные издержки обращения будут выражаться как процентная доля дохода , а не как определенная часть денежной стоимости единицы товара.
Классификация издержек обращения (постоянные и переменные) будет зависеть от организационной структуры и от конкретных решений руководства . Однако ряд позиций обычно подпадает под ту или иную категорию — при условии, что их статус как постоянных или переменных, может зависеть от времени. В конечном счете все расходы становятся переменными.
В течение квартального или годового планового периода постоянные расходы
Переменные расходы на маркетинг могут включать в себя:
Маркетологи часто не рассматривают свои бюджеты в контексте постоянных и переменных издержек, но, поступая таким образом, они могли бы получить, по меньшей мере, два преимущества.
Классическим примером решения, которое тесно связано с соотношением между постоянными и переменными расходами на маркетинг, может служить выбор между привлечением торгового представителя третьей стороны и собственным торговым персоналом. Наем штатного (или преимущественно штатного) торгового персонала влечет за собой больший риск, чем альтернативный вариант, так как заработная плата должна выплачиваться даже в том случае, если компания не смогла достичь целевых показателей дохода. И наоборот, когда для сбыта своей продукции компания использует торговых посредников, работающих на комиссионной основе, ее издержки обращения сокращаются в случае невыполнения плана продаж.
Совокупные издержки обращения (маркетинговые затраты) ($) = Совокупные постоянные издержки обращения ($) + Совокупные переменные издержки обращения ($)
Совокупные переменные издержки обращения ($) = Доход ($) * Переменные издержки обращения (%)
Торговые издержки на комиссионное вознаграждение . Комиссионные с продаж служат одним из примеров издержек обращения, которые меняются пропорционально доходу. Следовательно, любые комиссионные с продаж должны быть включены в переменные издержки обращения.
Пример . Компания Henry"s Catsup, торгующая кетчупом, тратит 1 млн. долл. в год на содержание торгового персонала, который работает с сетями продуктовых магазинов и с оптовиками. Торговый посредник предлагает выполнить ту же задачу по сбыту за комиссионное вознаграждение в размере 5%.
При доходе в размере 10 млн. долл.: Совокупные переменные издержки обращения = 10 млн. долл. * 5% = 0.5 млн. долл.
При доходе в размере 20 млн. долл.: Совокупные переменные издержки обращения = 20 млн. долл. * 5% = 1 млн. долл.
При доходе в размере 30 млн. долл.: Совокупные переменные издержки обращения = 30 млн. долл. * 5% = 1.5 млн. долл.
Если доходы компании составляют менее 10 млн. долл., то услуги торгового посредника будут стоить меньше, чем оплата своего собственного торгового персонала. При доходе в размере 20 млн. долл. торговый посредник обойдется в ту же сумму, что и свой торговый персонал. При доходах свыше 20 млн. долл. услуги посредника будут стоить больше.
Конечно, переход от использования штатного торгового персонала к привлечению торгового посредника может сам по себе вызвать изменения в доходах. Расчет уровня доходов, при котором коммерческие расходы выравниваются, является только первым этапом анализа. Но это важный первый шаг на пути к пониманию системы компромиссов.
Существует множество типов переменных издержек обращения. Например, издержки обращения могут вычисляться по сложным формулам, указанным в контрактах компаний с брокерами и дилерами. Издержки по реализации продукции могут включать в себя поощрения местным дилерам, которые зависят от выполнения плана продаж. Они могут также включать обещания по возмещению расходов розничных торговцев на совместную рекламу.
На что следует обратить внимание
Постоянные издержки часто легче измерить, чем переменные издержки. Обычно постоянные расходы можно составить по платежным ведомостям, документам об аренде или финансовым отчетам. Для определения переменных расходов необходимо измерить темп их возрастания . Хотя переменные издержки обращения часто представляют собой заранее заданный процент дохода, они могут, как вариант, меняться с изменением количества проданных единиц товара (как в случае со скидкой за упаковку). Еще одна сложность возникает, если некоторые переменные издержки обращения относятся только к части общего объема продаж. Это может происходить, например, когда одни дилеры получаютскидки за наличный расчет или льготные расценки за определенную партию товара, а другие таких привилегий не имеют.
Ситуация усложняется, когда некоторые издержки могут казаться постоянными, в то время как на самом деле они поэтапные . То есть они постоянны до определенного момента, а потом инициируют дополнительные расходы. Например, компания может заключить контракт с рекламным агентством на проведение трех рекламных кампаний в год. Если она решит оплатить более трех кампаний, то это повлечет за собой приростные издержки. Обычно поэтапные расходы можно рассматривать как постоянные — при условии, что достаточно хорошо понимаются границы анализа.
Поэтапные выплаты иногда трудно смоделировать. Скидки клиентам, сумма покупок которых превышает определенный уровень, или премиальные выплаты торговому персоналу, который превысил квоту продаж, могут стать функциями, сложными для описания. Творческий подход важен при планировании маркетинговых скидок, но такую креативность иногда трудно отразить в рамках постоянных и переменных издержек.
При разработке своего маркетингового бюджета компания должна решить, какую часть расходов следует выделить на текущий период, а какую амортизировать в течение нескольких периодов. Такой курс подходит для затрат, которые рассматриваются в качестве капиталовложений. Примером подобных инвестиций могла бы послужить скидка на финансовую задолженность новых дистрибьюторов. Вместо того, чтобы добавлять такую скидку к бюджету текущего периода, было бы лучше рассматривать ее в качестве маркетинговой позиции, которая увеличивает инвестиции компании в оборотный капитал. И наоборот, затраты на рекламу, предназначенную для формирования долгосрочного влияния, едва ли можно назвать капиталовложением; логичнее считать их маркетинговыми расходами.
Важные показатели и понятия
Уровень расходов на маркетинг часто используется для сравнения компаний и для того, чтобы продемонстрировать, насколько много средств они инвестируют в данную область. Поэтому расходы на маркетинг обычно рассматриваются как процент объема продаж.
Затраты на маркетинг как доля объема продаж . Уровень расходов на маркетинг, выраженный как доля объема продаж. Эта цифра показывает, насколько активно компаниязанимается маркетингом. Соответствующий уровень этого показателя варьируется в зависимости от вида продукции, стратегий и рынков.
Затраты на маркетинг как доля объема продаж(%) = Затраты на маркетинг ($) /Доход ($)
Разновидности этого показателя используются для проверки элементов маркетинга в сравнении с объемом продаж. Среди примеров можно назвать мероприятия по стимулированию, нацеленные на сферу торговли, определяемые как процент объема продаж, или стимулирование собственного торгового персонала в процентном отношении от общей величины продаж.
Затраты на рекламу как процент объема продаж . Расходы на рекламу как доля объема продаж. Обычно это подмножество маркетинговых расходов, выраженное как процент объема продаж. Перед тем, как использовать такие показатели, маркетологам рекомендуется определить, были ли при расчете дохода от продаж вычтены определенные расходы на маркетинг. Розничные скидки, например, часто вычитаются из валового объема продаж с целью вычислить чистый объем сбыта.
Отчисления за место . Это особая форма издержек обращения, с которыми приходится сталкиваться, когда розничным торговцам или дистрибьюторам завозятся новые партии товаров. По сути дела они представляют собой начисления, которые делают розничные торговцы за то, что предоставляют место для новых товаров в своих магазинах и складах. Эти отчисления могут принимать форму одноразовых наличных платежей, бесплатных товаров или специальных скидок. Точные условия выплаты отчислений за предоставление места позволят определить, составляют ли они постоянные или переменные издержки, или их сочетание.
Понимание разницы между постоянными и переменными издержками обращения может помочь компаниям учитывать относительные риски, связанные с альтернативными стратегиями сбыта. В целом, стратегии, которые влекут за собой переменные издержки обращения, менее рискованны, так как переменные издержки обращения останутся ниже в случае, если продажи не оправдают ожиданий.
План маркетинга является важнейшей составной частью плана развития предприятия. Именно об этом говорит четвертая заповедь маркетинга: «Хорошо спланировано – наполовину сделано».
План маркетинга – важнейшая составная часть плана развития предприятия, инструмент планирования и реализации его маркетинговой деятельности.
Стратегический маркетинг – постоянный и систематический анализ потребностей рынка, позволяющий определять наиболее эффективные товары и перспективные рынки с целью создания устойчивого конкурентного преимущества предприятия.
Операционный маркетинг состоит в рассмотрении вопросов ценообразования, продвижения товаров и организации их сбыта.
Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 и более лет, учитывает маркетинговые возможности предприятия и содержит в себе долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием необходимых для их реализации ресурсов.
В годовой план маркетинга включаются характеристика текущей маркетинговой ситуации, указание целей маркетинговой деятельности на текущий год и описание маркетинговых стратегий, необходимых для их достижения.
Методологический подход к разработке стратегических планов был сформулирован в теме 7. План маркетинга разрабатывается для каждой стратегической хозяйственной единицы и объединяет в себе планы для отдельных товарных линий, отдельных товаров, отдельных рынков, отдельных групп потребителей.
Стратегический и тактический планы маркетинговой деятельности имеют следующие разделы:
Товарный план;
План исследований и разработки новых товаров;
План функционирования каналов распределения;
План по ценам;
План маркетинговых исследований;
План функционирования физической системы распределения;
План организации маркетинга;
Бюджет маркетинга – план, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли.
Наряду с маркетинговыми планами разрабатываются специальные программы, направленные на решение отдельных комплексных проблем: организацию выпуска нового товара, освоение нового рынка и т.д. Такие программы бывают краткосрочными и долгосрочными и составляются специально созданными для этого рабочими группами.
Маркетинговая программа – комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий социального, экономического, научно-технического, производственного, организационного характера, объединенных единой целью, с указанием используемых ресурсов и сроков реализации.
На практике используются следующие типы программ маркетинговой деятельности:
Программы перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга;
Программы освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности;
Программы по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности.
Особый интерес представляет программа выхода на рынок. Эта программа состоит из двух блоков.
Основой блок включает в себя:
1) цели и обоснование эффективности:
– рост объема продаж;
– увеличение прибыли;
– ускорение окупаемости инвестиций;
2) мероприятия в области НИОКР, производства, послепродажного обслуживания, продвижения товара;
3) ресурсы по отдельным элементам комплекса маркетинга;
4) план реализации мероприятий.
В обеспечивающий блок входят:
1) организационно-экономический механизм управления разработкой и реализацией программы – комплекс задач, связанных с:
– организационной структурой;
– кадрами;
– финансированием;
– оплатой труда и стимулированием;
2) информационно-методическое обеспечение:
– методы и средства сбора, передачи, хранения и обработки информации;
– методы обоснования программы;
3) способы контроля над реализацией программы.
Определение затрат на маркетинг – достаточно сложная задача, так как:
– маркетинговые затраты обеспечивают процесс реализации товара;
– маркетинговые затраты имеют инвестиционный характер и могут принести доходы в ближайшей перспективе;
– финансовое планирование маркетинговых затрат осуществляется при разработке соответствующих бюджетов (исследований, коммуникационной политики и т.д.).
При определении затрат на маркетинг широко применяются методы:
? «сверху – вниз» – сначала рассчитывается общая сумма затрат, а затем эта сумма распределяется на отдельные маркетинговые мероприятия. При этом могут быть применены подходы, представленные на рис. 8.1;
? «снизу – вверх» – сначала рассчитываются затраты на отдельные мероприятия маркетинга, а затем эти величины суммируются по методике калькуляции затрат с использованием соответствующих норм и нормативов (расчеты ведутся силами службы маркетинга предприятия или внешними экспертами на договорной основе).
Рис. 8.1. Подходы при определении общей суммы затрат на маркетинг методом «сверху – вниз»
Затраты на отдельные мероприятия маркетинга делятся на постоянные и переменные.
Постоянные затраты на маркетинг – затраты, необходимые для постоянного поддержания функционирования маркетинговой системы на предприятии. Они включают в себя затраты на:
Систематическое проведение маркетинговых исследовании;
Создание банка маркетинговой информации для управления предприятием;
Финансирование работ, направленных на совершенствование товарного ассортимента предприятия.
Переменные затраты на маркетинг – затраты, связанные с изменениями рыночной ситуации и рыночной конъюнктуры, принятием новых стратегических и тактических решений.
Службой маркетинга составляются сметы расходов по следующим направлениям:
Затраты на маркетинговые исследования (тема 3);
Затраты на разработку новых товаров (тема 2);
Затраты на распределение (тема 7);
Затраты на продвижение (тема 6).
Современным методом планирования маркетинговых затрат является метод предельных маркетинговых бюджетов, основанный на том, «что эластичность реакции потребителей меняется в зависимости от интенсивности маркетинговых усилий». При этом определяется такое расходование средств на использование каждого элемента комплекса маркетинга, которое приводит к наилучшим результатам (наибольшей величине эффекта).
Бюджет маркетинга в количественной форме отражает ожидания руководства относительно будущих доходов, финансового состояния предприятия.
Процесс бюджетирования требует точности и аккуратности, постоянных уточнений.
В практике финансового управления среди многочисленных форм бюджетов наиболее часто используются:
Гибкие бюджеты – фактические и бюджетируемые операции сравниваются при заданном объеме выпуска продукции;
Бюджет капитала – долгосрочный бюджет, предназначенный для закупок долгосрочных финансовых активов;
Сводный бюджет – состоит из производственного (операционного) и финансового бюджетов.
В операционном бюджете отражаются планируемые расходы, связанные с производственной деятельностью предприятия. Операционный бюджет включает в себя:
–> бюджет продаж – прогнозная стоимостная оценка ожидаемых продаж с указанием предполагаемой цены продаж и объема продаж в натуральных единицах;
–> бюджет производства – количество единиц производимых товаров, рассматриваемое как функция продаж и изменений в объеме запасов на конец и начало года;
–> бюджет затрат сырья и материалов – сведения о размерах закупок сырья и материалов на год;
–> бюджет общезаводских накладных расходов – все виды затрат, кроме прямых затрат труда, сырья и материалов. Состоит из переменных и фиксированных накладных расходов на предстоящий год;
–> бюджет затрат на реализацию и распределение товаров – все расходы на реализацию, общие и административные расходы, а также другие необходимые операционные расходы;
–> бюджет прибыли и убытков.
На основе информации, содержащейся во всех указанных бюджетах, составляют перспективный баланс.
Контроль – заключительная фаза цикла управления маркетингом, завершающее звено в процессе принятия решений и их реализации. Вместе с тем фаза контроля является отправным моментом нового цикла управления маркетингом и реализации управленческих решений.
Задачи контроля маркетинга представлены на рис. 8.2.
Рис. 8.2. Задачи маркетингового контроля
Рис. 8.3. Стадии маркетингового контроля
Используются следующие формы контроля:
Стратегический контроль – оценка стратегических решений маркетинга с точки зрения соответствия внешним условиям деятельности предприятия. Стратегический контроль и ревизия маркетинга – относительно регулярная, периодическая сфера деятельности службы маркетинга предприятия;
Оперативный контроль – оценка уровня выполнения текущих (годовых) планов. Цель такого контроля – установление соответствия текущих показателей плановым или их расхождения. Такое сопоставление возможно при условии, что показатели годового плана распределены по месяцам или кварталам. Основные средства контроля: анализ объема продаж, анализ доли фирмы на рынке, анализ соотношения «затраты – объем сбыта» и наблюдение за реакцией покупателей;
Контроль прибыльности и анализ затрат – оценка рентабельности маркетинговой деятельности предприятия в целом, по отношению к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и т.д.
При контроле прибыльности различают следующие виды затрат:
–> прямые – затраты, которые могут быть отнесены непосредственно к отдельным элементам маркетинга: расходы на рекламу, комиссионные торговым агентам, проведение исследования, заработную плату работникам службы маркетинга и т.д. Они закладываются в бюджет маркетинга по соответствующим направлениям деятельности;
–> косвенные – затраты, которые сопутствуют мероприятиям маркетинга: оплата аренды помещений, транспортные расходы и т.д. Эти затраты в бюджет маркетинга непосредственно не закладываются, но при контроле учитываются.
Анализ соотношения «затраты на маркетинг – объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.
Объекты маркетингового контроля представлены на рис. 8.4.
Рис. 8.4. Объекты маркетингового контроля
Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, – задача непростая. Обычно она выполняется в три этапа:
1) изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов;
2) пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировку и т.д. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе – их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа заключается в возможности связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;
3) разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. Обычно используется табличный метод представления информации:
в числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе – отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и т.д.
Проведение стратегического контроля и вытекающей из него ревизии (пересмотра) маркетинговой стратегии в отличие от двух других форм маркетингового контроля (оперативного контроля и контроля прибыльности) – мера неординарная, а нередко и чрезвычайная. К ней прибегают главным образом в тех случаях, если:
Принятая ранее стратегия и определяемые ею задачи морально устарели и не соответствуют изменившимся условиям внешней среды;
Значительно усилились рыночные позиции основных конкурентов предприятия, возросла их агрессивность, повысилась эффективность форм и методов их работы, причем это произошло в минимальные сроки;
Предприятие потерпело поражение на рынке: резко сократились объемы продаж, утеряны некоторые рынки, ассортимент содержит малоэффективные товары пониженного спроса, многие традиционные покупатели все чаще отказываются от приобретения товаров предприятия.
Если менеджеры столкнулись с указанными трудностями, то требуется генеральная ревизия всей деятельности предприятия, пересмотр его маркетинговой политики и практики, перестройка организационной структуры, срочное решение ряда других серьезных проблем.
Ревизии обязательно предшествуют:
Всесторонний анализ ситуации и выявление конкретных причин неудачной работы предприятия на рынке;
Анализ возможностей технического, производственного, сбытового потенциала предприятия;
Определение перспектив формирования новых конкурентных преимуществ.
Выполненные процедуры требуют ревизии стратегии предприятия, реформирования его организационно-управленческих структур, формирования новых, более трудных задач и целей, отражающих выявленные потенциальные возможности.
Применяемые при ревизии маркетинга виды анализа представлены в табл. 8.1.
При ревизии маркетинга предприятия используются:
Внутренний аудит – проводится собственными силами предприятия;
Внешний аудит – выполняется силами привлекаемых независимых экспертов, аудиторских фирм.
Таблица 8.1
1. Определите, с какими угрозами и возможностями сталкиваются предприятия быстрого питания (например, «Макдоналдс») на российском рынке.
2. Тульское предприятие «Тройка» ставит задачу: привлечь внимание населения к продаваемым ею средствам бытовой техники и к 2004 г. обеспечить долю тульского рынка, равную 50%. Разработайте план маркетинговых мероприятий.
3. Тульское предприятие «Обои» широко известно на региональном рынке. Однако конкуренция высока. С помощью методов ситуационного анализа, SWOT-анализа выявите возможности предприятия по усилению своих конкурентных преимуществ.
4. ОАО «Автошина», известное на рынке моторных масел, решает провести внешнюю аудиторскую проверку. Оправданы ли затраты на проведение аудита для процветающей фирмы?
5. Владелец ресторана «Апельсин» считает, что его деятельность не является в достаточной мере доходной. Каким образом контроль маркетинга может помочь ему осуществлять бизнес более успешно?
6. Необходимо ли руководству высшего учебного заведения периодическое проведение аудита маркетинга? Если да, то составьте план аудита маркетинговой деятельности.
7. По следующим данным составьте бюджет производства на конец года:
– объемы продаж товара – 10 000 ед.;
– цена единицы продаж – 22 руб.;
– желаемый объем запасов на конец года – 1150 ед.;
– запасы предприятия на начало периода – 1000 ед.
По приведенным данным составьте бюджет продаж.
Виктор Копченков,
эксперт по маркетинговым коммуникациям, «Кофе»
Вы узнаете:
Что относится к маркетинговым расходам
Как правильно сформировать маркетинговый бюджет
Шаги, которых следует избегать
3 подхода к расчету маркетингового бюджета
Маркетинговые расходы формируются двумя основными способами. Первый связан с процентом от выручки или прибылью. Второй подход к подразумевает, что основными факторами при расчете маркетингового бюджета должны стать цели и задачи компании на данном этапе развития. Разновидностью подхода, ориентированного на цели и задачи, иногда называют формирование маркетингового бюджета на основе паритета с конкурентами. Но, прежде чем анализировать эти подходы, определимся с тем, что такое бюджет на маркетинг.
Многие компании называют маркетинговым бюджет, связанный с рекламой и прочими действиями, направленными на привлечение потребителей. Сюда же относят расходы на маркетинговые исследования, брендинг и пр. Однако затраты на маркетинг включают также расходы на маркетинговую проработку продукта, бонусы партнерам и скидки. Конкретный перечень статей маркетинговых расходов диктуется бизнес-процессами и размещением центров, контролирующих эти статьи. Например, если отдел маркетинга и отдел продаж в компании являются разными подразделениями с разными бюджетами, то те же бонусы партнерам могут войти не в маркетинговый бюджет, а в бюджет отдела продаж. И наоборот, если структурно продажи и маркетинг относятся к одному подразделению, то и бюджет может быть единым.
Но в основном под маркетинговыми расходами подразумевают все же затраты на привлечение потребителей, и в данной статье мы будем исходить из этого определения.
С точки зрения временного промежутка и долгосрочности последствий есть смысл делить бюджет на операционный и долгосрочный (последний может оперировать сроками от трех до пяти лет и делится на годовые бюджеты). Операционный бюджет строится в рамках года и оперирует месяцами и / или кварталами, иногда сезонами и укладывается в годовой бюджет. Современная внешняя среда очень динамична, и долгосрочные бюджеты, как правило, являются оценочными и подлежат корректировке в рамках годовых бюджетов.
При формировании маркетингового бюджета есть еще один момент, на который нужно обращать внимание, но который мало кто учитывает. Очень часто статьи управленческого учета отличаются от статей, которыми реально оперируют маркетинговые специалисты, либо статьи навязываются без учета мнения людей, которые бюджет составляют и им пользуются. В результате появляется известный набор проблем при переходе от плана маркетинга к управленческому учету. Лучше всего при подготовке статей управленческого учета изначально опираться на те реалии, которые сложились в результате маркетингового планирования, и, соответственно, в дальнейшем составлять эти статьи в терминах управленческого учета.
Помимо двух вышеобозначенных принципов (процент от выручки или прибыли и по целям и задачам) существует еще вариант промежуточного подхода: доля от выручки или прибыли с учетом дополнительных факторов, например сезонности. То есть к простому варианту «от выручки» добавляется регулирующий фактор, который оптимизирует бюджет под цели. Например, с учетом сезонности в зависимости от динамики рынка и специфики продукта бюджет будет больше или в сезон, чтобы захватить большую долю рынка, или, наоборот, вне сезона, чтобы поддержать продажи.
При формировании бюджета на основе процента от выручки необходимо учитывать, что ориентироваться тут приходится на опыт прошлого периода, что может стать негативным фактором. Наиболее частая ошибка при подходе к формированию маркетингового бюджета на основе процента от выручки - брать значения прошлых продаж. Поступая так, вы ориентируетесь на прошлое и не учитываете динамику развития компании. Более правильно ориентироваться на целевые показатели продаж и привязывать бюджет к ним.
Основным плюсом в подходе «от выручки» является простота определения размера бюджета. Минус также очевиден - зависимость бюджета от уровня продаж, следствием чего может стать ловушка в виде петли с положительной обратной связью: нет продаж, урезали бюджет, продажи еще больше упали, опять урезали бюджет.
Этот вариант предполагает декомпозицию целей бизнеса вплоть до самого низкого уровня задач, по которым может быть посчитана стоимость исполнения.
Например, есть задача выйти на новый рынок. Для этого необходимо провести исследование, адаптировать продукт под этот рынок, организовать продажи, клиентский сервис и привлечение потребителей. Каждая из задач раскладывается на более мелкие: задача провести исследование, например, может быть разложена на формирование ТЗ, подбор подрядчиков, проведение работ и аналитику. При этом необходимо учесть, какая часть работ может быть сделана внутри компании, а какая будет отдана подрядчику или подрядчикам, и эти работы могут быть оценены в рамках бюджетирования - например, на основе предыдущего опыта или данных от потенциальных исполнителей.
Такой подход, с одной стороны, позволяет тщательно проработать и сам бюджет, и шаги по его выполнению. Но с другой - требует столь тщательной проработки даже на предварительной стадии, что в некоторых случаях тормозит претворение в жизнь оперативных целей.
Некоторые специалисты отдельно выделяют подход к формированию маркетингового бюджета на основе паритета с конкурентами. Основной момент, который нужно учитывать при использовании этого метода, касается малого и среднего бизнеса и состоит в следующем: среди конкурентов могут оказаться крупные компании с несопоставимо большим бюджетом. Ориентироваться на него не имеет смысла, но и не принимать его в расчет тоже нельзя. В такой ситуации стоит учесть тот бюджет, который более крупный конкурент выделяет на территорию, где вы работаете.
Кроме того, необходимо уделить внимание сопоставлению собственных возможностей и усилий с возможностями конкурентов. Как правило, более крупные компании могут позволить себе тратить на маркетинг меньший процент от выручки, и в то же время в цифрах их бюджет оказывается больше, чем у других участников рынка. Поэтому нужно задать себе вопрос, сможет ли ваша компания при равном с конкурентами проценте выручки, передаваемой в маркетинговый бюджет, обеспечить эффект, достаточный для достижения поставленных целей.
При формировании маркетингового бюджета базовая посылка, как правило, заключается в том, что составитель может прогнозировать связь между размером бюджета и его эффективностью. Например, компания производит какой-то продукт, цикл покупки которого, допустим, две недели, - соответственно, это достаточно массовая продукция. Таким образом, можно просчитать, что если реклама охватит определенное количество предприятий, то обращений будет столько-то и с таким-то процентом обратившихся будут заключены сделки.
На самом деле эти предположения верны далеко не всегда. Особенно если у маркетолога нет опыта, например, при выходе на новый рынок. Или же в том случае, если у компании не выстроена система сбора и фиксации информации об использовании и эффективности исполнения бюджетов. Вообще, отсутствие сбора и фиксации статистики об эффективности различных маркетинговых мероприятий - одна из наиболее часто встречающихся недоработок менеджмента компаний. В рамках отдела маркетинга обязательно должна быть предусмотрена функция сбора данных, их правильной организации и последующего анализа.
Довольно обычным заблуждением является мысль «вот мы сейчас возьмем опытного человека из отрасли, который все нам сделает». Сделает, но практика показывает, что у всех компаний есть различия, зачастую весьма существенные, и даже «человек из отрасли» далеко не всегда с первого захода в состоянии оптимально настроить процессы под конкретный бизнес на конкретной территории.
Оценка значимости инструментов маркетинга, определение их места в бизнесе и формирование соответствующих статей бюджета - это, по сути, процесс тонкой настройки эффективности, который наряду с формированием бюджета требует точного построения, с тем чтобы на следующих циклах планирования была возможность использовать накопленный опыт.
Виктор Копченков c 1993 года занимается изучением рынков, разработкой стратегий и маркетинговым консультированием. Создатель сообщества Marketing in Russia, его модератор и редактор Основатель коммуникационного агентства «Кофе».
«Кофе» - коммуникационное агентство, специализирующееся на построении коммуникаций, направленных на формирование и управление клиентским портфелем. Работает в основном в секторе b2b.
Любой более-менее средней компании необходима система обеспечения контроля результатов маркетинговой деятельности, включающая подсистемы, предполагающие соответственно планирование, организацию и проведение процессов измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, эффективности управления мероприятиями для достижения тактических и стратегических целей маркетинга .
Однако главный вопрос маркетинга, как контролировать эти результаты, так как они часто неочевидны и сложно доказуемы.
Кроме того, в основе контроля маркетинга лежат несколько полезных подходов к количественной оценке: деление затрат на переменные и постоянные, релевантные и невозвратные, маржинальный анализ, анализ вклада в результат, ликвидность, расчет операционного рычага, оценка денежного потока и анализ стоимости клиента. Так или иначе, все перечисленные подходы позволяют оценить результативность и эффективность маркетинга и контролировать эти параметры.
В основе финансового плана любой организации лежит прогноз и план продаж. Поэтому менеджеры по маркетингу несут ответственность за последствия своих прогнозов и действий, которые влияют на денежный поток и прибыль организации. В этой связи маркетологу важно понимать, как он может отстоять перед руководством свой вклад в результат организации.
Для начала необходимо определиться, как следует рассматривать доход и как классифицировать затраты на маркетинг . Эта статья посвящена основным понятиям, относительно доходов и затрат маркетинга, а также анализу подходов к оценке его эффективности.
Есть формула, по которой Доход = Цена * Количество реализованной продукции. Но для оценки маркетинговой деятельности необходимо иначе формулировать доход предприятия, это будет полезно и для компании, ее понимания рыночных возможностей и перспектив.
Многие исследователи классифицируют доход соответственно видам деятельности, и здесь можно выделить:
1) Линейный или активный доход от маркетинга . Возникающий в результате деятельности маркетологов по привлечению новых клиентов. А каждый такой вновь привлеченный клиент приносит организации соответствующий доход, поэтому выделить данный доход во многих отраслях не представляет труда.
Активный доход = Количество вновь привлеченных клиентов* средний размер покупки нового клиента.
2) Резидуальный или пассивный доход. Который, по мнению исследователей, приносит единожды выполненная работа. Но как его измерить, и что это за доход применительно к маркетингу? Если проанализировать само понятие, то можно отнести этот доход к удержанным организацией клиентам. Данный доход не только маркетинговый, он зависит от множества факторов, таких как качество товара, обслуживания, удобства приобретения, географического местоположения и др., ну и конечно от скидок клиентам и от программ лояльности, но его тоже можно измерить:
Пассивный доход = Количество удержанных клиентов* средний размер покупки удержанного клиента. При этом: Количество удержанных клиентов = Количество клиентов * коэффициент удержания.
3) Косвенный доход или убыток . Который часто получает любая организация и который не зависит от ее деятельности. Например, падение национальной валюты способно сократить объемы продаж или, напротив, вызвать волну продаж, мотивированных внешними факторами. Этот доход сложно измерить, прогнозируя действия потребителей. Снижение прогнозируемо, а увеличение зависит от поведенческих факторов, и часто бывает откровением для бизнеса, вспомнить хотя бы конец 2014 года, когда люди, пытаясь спасти деньги, начали покупать по три-четыре телевизора или холодильника. В то же время, приступы бережливости населения прогнозируемы.
Таким образом, можно констатировать, что лишь линейный доход можно в большой степени списать на деятельность отдела маркетинга, а пассивный и косвенный являются результатами деятельности организации в целом, или внешними факторами, или сложившимися маркетинговыми реалиями.
Теперь рассмотрим затраты на маркетинг . Изначально их надо разделить на две группы.
1) Затраты, связанные с организацией и содержанием службы (отдела) маркетинга:
2) Затраты, связанные с маркетинговой деятельностью, реализацией маркетингового плана. Эти затраты можно разделить по типу маркетинг-микс на несколько составляющих, и при этом важно не забыть про маркетинговые исследования и анализ:
На рисунке 1 изображена структура затрат на маркетинг, так сказать, в общем виде. В то же время затраты, связанные с маркетинговой деятельностью, также неоднородны, например, затраты на рекламу в печатных СМИ также состоят из разных видов затрат:
И хотя не каждой группой затрат можно управлять, но каждую необходимо отслеживать.
Структура затрат на маркетинг
Рисунок 1
Расходы на маркетинг принято учитывать только как накладные (косвенные). Но довольно часто расходы на маркетинг бывают прямыми, и косвенными, поэтому учитываться они должны в соответствии с их реальным содержанием.
1) Прямые расходы на маркетинг могут целиком переноситься на продукцию, если имеются в виду маркетинговые (в том числе рекламные) мероприятия, касающиеся конкретного наименования продукции. Например: мероприятия, связанные с реализацией конкретного товара, разработка оригинальной упаковки, относящейся к конкретному товару, вкладышей для конкретного наименования товара и т.д.
2) Косвенные расходы на маркетинг могут относиться на разные центры затрат. Например, маркетинговые мероприятия, касающиеся группы продукции, всего предприятия, группы предприятий, заработная плата сотрудников служб маркетинга и т.д.
Однако разделение затрат на прямые и косвенные интересно главным образом для бухгалтера или финансиста. Для управления маркетингом, для принятия решений по реализации маркетинговых мероприятий и для определения их эффективности и результативности необходимо разделение затрат на переменные и постоянные или фиксированные. Именно понимание значений переменных и постоянных затрат дает возможность прогнозировать доходы и оценивать результаты маркетинга.
Как уже было сказано, любой маркетинговый бюджет начинается с плановой суммы продаж, но разработка, исполнение и контроль бюджета может нам продемонстрировать эффективную работу маркетолога в масштабе всей организации.
Для бюджетирования затрат на содержание отдела маркетинга можно использовать подходы «сверху-вниз» или «снизу-вверх», они известны и применяются для разных целей. Но для бюджетирования затрат на маркетинговые мероприятия следует добавить еще один метод, реже применяемый, с учетом категорий клиентов. Еще в начале статьи мы делили клиентов на привлеченных и удержанных для определения дохода. Известно, что удержать клиента дешевле, чем привлечь, по некоторым данным затраты на привлечение в среднем в пять-семь раз больше, чем на удержание (таблица 1).
Какой вариант бюджета выбрать? Это зависит от целей организации, отсюда и контрольные цифры для мониторинга исполнения бюджета.
Пример расчета бюджета на маркетинг
| Показатели | Данные предыдущего года | Данные текущего года |
| Количество клиентов n-1 | 1500 | 1700 |
| Коэффициент удержания | 0,8 | 0,706 |
| Удержанные клиенты | 1200 | 1200 |
| Средняя выручка с клиента, руб. | 200 | 200 |
| Выручка, руб. | 300 тыс. | 340 тыс. |
| Процент на рекламу и маркетинг | 0,10 | 0,15 |
| Итого «сверху-вниз», руб. | 30 тыс. | 51 тыс. |
| Привлеченные клиенты | 300 | 500 |
| Стоимость привлечения, руб. / клиент | 175 | 175 |
| Стоимость удержания, руб. / клиент | 5 | 5 |
| Бюджет на привлечение, руб. | 52,5 тыс. | 87,5 тыс. |
| Бюджет на удержание, руб. | 6000 | 6000 |
| Итого с учетом всех категорий клиентов, руб. | 58,5 тыс. | 93,5 тыс. |
| Реклама, руб. | 20 тыс. | 20 тыс. |
| Стимулирование продаж, направленных на удержание, руб. | 10 тыс. | 20 тыс. |
| Стимулирование продаж, направленных на привлечение, руб. | 5000 | 10 тыс. |
| Интернет-маркетинг, руб. | 10 тыс. | 10 тыс. |
| Итого «снизу-вверх», руб. | 45 тыс. | 60 тыс. |
Таблица 1
Рассмотрим, насколько эффективна отдача от затрат на маркетинг. Труд маркетера относится к наиболее сложным видам управленческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемых работ, трудности выделения дохода от маркетинга .
Следует отличать понятия «экономический эффект от маркетинга» и«эффективность маркетинга» .
Экономический эффект от маркетинга – это результат труда службы маркетинга в процессе производства материальных благ. Таких эффектов много:
То есть, экономический эффект – это абсолютный (разностный) показатель, он показывает экономический результат или прирост между первоначальным и полученным итогом в результате внедрения интенсивных технологий, организационно-экономических мероприятий маркетинга и т.д. То есть «было-стало».
Экономическая эффективность от маркетинга – это относительный показатель, показывающий отношение полученного результата к затратам на маркетинг, или по видам затрат на маркетинг, обусловившие этот результат, а также положительность ресурсного баланса, а именно обеспечение службы маркетинга необходимыми ресурсами.
Как оценить, что нам дает вложение в маркетинг, и как этим управлять? Рассмотрим пример (таблица 2). Авиакомпания планировала реализовать 16 тыс. билетов за период, но реализовала, в том числе и за счет маркетинговых мероприятий, 20 тыс. билетов.
Пример расчета эффективности службы маркетинга
| Показатель | План на 16 тыс. билетов | Факт | План на 20 тыс. билетов | Разница |
| Количество билетов | 16 тыс. | 20 тыс. | 20 тыс. | 4000 |
| Средняя цена, руб. | 5600 | 4600 | 5600 | -1000 |
| Выручка, руб. | 89,6 млн | 92 млн | 112 млн | -20 млн |
| Заработная плата, руб. | 50 млн | 60 млн | 50 млн | -10 млн |
| Журналы для чтения, руб. / пассажир | 50 | — | 50 | — |
| Журналы для чтения, всего, руб. | 800 тыс. | 900 тыс. | 1 млн | 100 тыс. |
| Питание, руб. / пассажир | 350 | — | 350 | — |
| Питание, всего, руб. | 5,6 млн | 6 млн | 7 млн | 1 млн |
| Амортизационные отчисления, руб. | 50 тыс. | 50 тыс. | 50 тыс. | 0 |
| Административные расходы, руб. | 1,2 млн | 1,2 млн | 1,2 млн | 0 |
| Топливо и обслуживание в аэропортах, руб. | 5,2 млн | 5,2 млн | 5,2 млн | 0 |
| Расходы на содержание отдела маркетинга, руб. | 500 тыс. | 500 тыс. | 500 тыс. | 0 |
| Расходы на деятельность, руб. | 1 млн | 2 млн | 1 млн | -1 млн |
| Премия за перевыполнение, руб. | — | 150 тыс. | 150 тыс. | 0 |
| Прочие расходы, руб. | 100 тыс. | 100 тыс. | 100 тыс. | 0 |
| Прибыль, руб. | 25,15 млн | 15,9 млн | 45,8 млн | -29,9 млн |
Таблица 2
По первоначальному бюджету отдача от затрат на маркетинг:
89,6 млн / (500 тыс. + 1 млн.) = 59,73 руб. дохода на рубль затрат.
По факту:
92 млн / (500 тыс. + 2 млн. +150 тыс.) = 34,72 руб. дохода на рубль затрат.
В то же время билетов было продано 20 тыс. штук. Следовательно, плановая отдача от затрат на маркетинг (при пересчете бюджета) должна быть:
112 млн / (500 тыс.+1 млн) = 74,67 руб. дохода на рубль затрат.
В то же время отдачу от маркетинга следует пересчитать, так как дополнительные продажи получены в результате снижения цен на билеты, поэтому фактическая отдача от маркетинга составила:
92 млн / (500 тыс. + 2 млн + 150 тыс. + 20 млн) = 4,06 руб. дохода на рубль затрат.
То есть, потери от снижения цен составили 20 млн руб. Нужно ли их учитывать? Потери ли это? Ведь общий объем проданного увеличился. Может быть, для оценки деятельности предприятия не стоит, но для оценки службы маркетинга эти потери, безусловно, следует учитывать. Очень часто маркетеры проводят мероприятия по ценовому стимулированию, а именно снижая цены. Можно оспаривать подход, но все взятые нами цифры отлично прослеживаются в отчетности и наглядно характеризуют результат.
С другой стороны, важно понимать, чего хочет добиться компания, увеличения доли рынка любой ценой или увеличения эффективности своей деятельности. Поэтому и задачи контроллинга маркетинга могут меняться в зависимости от целей.
Кроме того, можно выделить три направления показателей, характеризующих деятельность службы маркетинга (рисунок 2). Это стратегические, тактические и операционные показатели. То есть важно понимание тактических задач при исполнении стратегии и оценке их эффективности.
Показатели, характеризующие эффективность работы маркетинговой службы
Рисунок 2
Анализируя вышесказанное, можно заключить, что именно стратегические показатели эффективности маркетинга в наибольшей степени демонстрируют влияние маркетинга на стоимость бизнеса (рисунок 3), так как доля рынка характеризует увеличение денежного потока, пожизненная ценность клиента и NPS обеспечивают продление денежного потока, а осведомленность, вместе с лояльностью – снижает риски. Тактические показатели указывают на ускорение денежного потока и снижение рисков.
Вклад маркетинга в стоимость компании
Рисунок 3
В данной статье сформулированы и систематизированы основные составляющие для создания системы контроллинга маркетинга, обеспечивающие критическое и объективное изучение на постоянной и регулярной основе состояния маркетинговых мероприятий. Цель которых – определить существующие и перспективные возможности для хозяйственной деятельности предприятия, возможные проблемы, с помощью которых можно средствами маркетинга улучшить положение предприятия и повлиять на стратегию. При этом, экономический и финансовый анализ маркетинговой деятельности является необходимым, но недостаточным критерием для обоснования маркетинговых программ. Требуется тщательный анализ других переменных, чтобы точнее оценить маркетинговые результаты, но полученные экономические эффекты и экономическая эффективность является базой для окончательной оценки.
