Что делать если компания оказалась на грани финансового краха? Можно ли вывести предприятие из кризиса или придется ликвидировать бизнес? Какие временные и структурные решения стоит предпринять? На эти и другие вопросы ответили опытные управленцы в еженедельном бизнес-задачнике «Реального времени».
Перед руководителем компании возникла очень серьезная проблема. Его бизнес стоит на грани банкротства. Огромные средства, вложенные в оборот, могут уйти в счет погашения долга. Как быть: какие временные и структурные решения стоит предпринять? Есть ли у вас опыт вывода предприятий из кризиса? Как действовали вы?
Руководитель кластера e-commerce РАЭК
Для таких ситуаций, как правило, существует набор типовых решений. Это снижение издержек и увеличение эффективности. Сотрудникам тоже нужно рассказать о сложившейся ситуации. Важно подчеркнуть, что сейчас придется ужаться, чтобы потом жить нормально. Еще можно использовать опыт строительных компаний. В строительстве в основном все дома строятся на инвестиционные деньги от предыдущего проекта. И этот цикл может длиться очень долго. Если компания работает в сфере интернет-торговли, то нужно расширять товарный ассортимент, причем в ту область, которая популярна, либо где есть высокая наценка. Например, вы продавали бытовую технику, а стали продавать авиабилеты. Под такую штуку можно получить дополнительные инвестиции. Нужно прорабатывать такую тему, которая предполагает взрывной рост оборотов. Банкротство же не связано с тем, что накопилось много долга. Оно наступает тогда, когда этот долг не получается обслуживать. А совокупный долг при резком расширении оборота обслуживать гораздо проще.
Руководитель ГК «Колорит»
У нас у самих сейчас сложный период. Накопились кредиты, выручка падает. Мы в такой ситуации сокращаем расходы, проверяем активы, которые можно реализовать, активно работаем с поставщиками. В описанной в кейсе ситуации, скорее всего требуется перезагрузка, руководителю нужно все переосмыслить. Это не моментальное решение проблемы, конечно. В любом случае сдаваться нельзя, нужно думать, искать. Если банк забирает деньги, значит требуется новый источник финансирования. Таким источником могут стать инвесторы или, например, поставщики, если репутация хорошая и они заинтересованы в компании как в клиенте.
Операционный директор Ozon.ru
У меня был такой опыт. Конечно не банкротство в чистом виде, но состояние дел было не из легких. Речь идет о компании «Ozon. Travel». Это сейчас она лидер рынка, а пять лет назад это был непонятный стартап. Компания не выполняла план продаж, а убытки лишь увеличивались. Ситуацию было очень тяжело переломить. Тогда мы думали, либо просто закрыть компанию и списать убытки, либо принять определенные меры и сделать ее рентабельной. Для начала сменили руководство «Ozon. Travel». А дальше стали активно искать альтернативные каналы продвижения в интернете. Начали просчитывать, сколько нам будет стоить привлечение клиентов, сколько мы сможем вложить в маркетинг, во сколько выйдет обработка заказов. Банальные вещи. Но они помогли вывести ситуацию из пике. Так, в течение следующего года, мы существенно увеличили оборот. Одна из распространенных ситуаций, которая может привести к банкротству, это когда компания не следит за своим оборотным капиталом и за дебиторской задолженность. Нужно систематично и регулярно отслеживать, кто и сколько вам должен.
Руководитель департамента электронной коммерции «Почты России»
В своей коммерческой деятельности мне приходилось проходить через что-то похожее, но речь тогда не шла о банкротстве. Были кризисная ситуация и проблема с наличием «оборотки». На мой взгляд, для решения подобного кейса в команде должен быть опытный и талантливый переговорщик, который встретится с контрагентами компании и объяснит, что на самом деле эта проблема общая и решать ее нужно сообща. Здесь не столько важно найти выход, потому что он часто очевиден, важно найти человека, который правильно донесет проблему до контрагентов. Нельзя ничего утаивать, нужно честно рассказать о возникшей ситуации и о совместных путях ее решения. В моей деятельности были случаи, когда мы договаривались с поставщиками товара о реструктуризации системы платежей, о дополнительной отсрочке. Ведь любые коммерческие отношения в симбиозе продавец - покупатель, это всегда масса различных факторов, которые в данной ситуации важно правильно скомпоновать. Встречные уступки в конечном счете могут оказаться полезными для вашего партнера, а вам помогут выйти из кризиса.
Основатель компании The Experience is The Marketing (Великобритания)
Я на сто процентов уверен, что никто из контрагентов и партнеров компании не хочет, чтобы ее бизнес провалился. Ведь у всех людей, которым в последствии задолжает компания, тоже есть свои бизнесы. Максимальная честность и прозрачность - вот, что нужно в данной ситуации. Я бы собрал всех, кому задолжал денег, будь то пять человек или пятьсот, и рассказал о сложившейся ситуации. А дальше бы предложил альтернативу, либо я по частям и очень долго выплачиваю свои долги, либо, если все, кому я должен, меня поддержат, я отдам деньги быстро, поскольку с их помощью смогу быстрее восстановиться. Важно донести до людей, в чем будет при этом их выгода. И тогда есть шансы заручиться поддержкой и выплыть из ситуации.
Генеральный директор «ПТК-Пружинный проект»
Мы были в такой ситуации. Внутренние расходы пришлось сократить, работали только на операционку, ничего лишнего. Просчитывали каждый шаг, стали работать только по стопроцентной предоплате. Это самый надежный вариант, ведь зачастую такие ситуации и случаются из-за чрезмерного доверия к контрагентам. За счет предоплаты мы как раз приобретали сырье, из которого потом изготавливали заказ. Кроме того, продумали способы ускорения производства, чтобы клиенту не приходилось ждать слишком долго. Вообще, я считаю, что в данной ситуации весь упор нужно сделать на работу с клиентами, потому что именно они обеспечивают приток денег. Нужно, чтобы была конверсия продаж. Поэтому временно всех сотрудников перевел бы на выполнение клиентских заказов. А работу менеджеров и их взаимодействие с клиентами поставил бы под усиленный контроль.
Генеральный директор консалтинговой группы «Беспалов и партнеры»
Если у предприятия возникли проблемы и угроза банкротства - необходимо внедрить четкое антикризисное управление. Зачастую предприниматели принимают решения эмоционально, не основываясь на расчетах. Нужно объективно оценить ситуацию и понять - стоит ли вообще спасать бизнес, есть ли, за что бороться. Если бизнес сделать снова эффективным невозможно, придется прорабатывать план его ликвидации. Нужно учесть как интересы кредиторов, так и собственные потребности, и безопасность. Лучше всего это поручить профессиональным антикризисным управляющим и юристам. Если решено сохранить бизнес, следует максимально оптимизировать издержки, постараться реструктурировать задолженность, в том числе превратить кредиторов в своих партнеров. Возможно, стоит привлечь дополнительные ресурсы в виде инвестора. Стратегию работы компании, конечно, придется менять полностью.
Директор по развитию «Эйдос-инновации»
Здесь все зависит от того, есть ли сотрудники в компании и сколько их. Если это такая партнерская, компания, которая состоит из трех человек, можно закрыть долг, а потом уже запускать новый проект. Если есть еще сотрудники, то сначала придется погасить долги перед сотрудниками, а потом уже искать дополнительные средства на погашение долга. В любом случае после того, как долги будут погашены, нужно будет уже запускать что-то другое. Важно понимать, что конец одного бизнеса - не конец всей предпринимательской деятельности. Можно и другими вещами заниматься. Это всего лишь один неудачный проект.
Директор школы креативного мышления ИКРА
Чтобы найти способ вывода компании из кризиса нужно, конечно, сначала разобраться в контексте этой компании, понять ее задачи, изучить конкретные зоны. Я бы сперва определил все мотивы, барьеры и конфликтные места в работе этой организации, в вопросах групповой динамики и построения модели отношений внутри между сотрудниками и потребителями. По сути, нужно призвать руководителя к тому, чтобы он описал основную идею компании и начал менять форму отношений, благодаря соответствующим инсайтам. Затем необходимо найти новую большую идею, переформатировав существующую, и небольшими шажками пробовать ее запускать, пока есть ресурсные возможности. Самое время провести серию быстрых исследований с запуском NVP (чистая текущая стоимость проекта), чтобы понять, какие новые источники бизнеса могли бы вывести компанию из банкротства.
Алина Губайдуллина
Инструкция
Сформируйте бюджет предприятия. Запланируйте затраты и передайте полномочия по их регулированию менеджерам подразделений. Все это будет реальным способом снижения издержек. Если до кризиса данная процедура не проводилась, то ограничьтесь составлением прогнозового баланса, бюджета расходов и доходов.
Займитесь также управлением производственных подразделений и сформируйте бюджет кредиторской и дебиторской задолженности. Все это вместе поможет оптимизировать денежные потоки и удержит затраты.
Ищите возможности осуществления закупок вместе с другими покупателями. Чем больше совместных закупок вы сделаете, тем больше объемных скидок вы получите. Работайте более тесным образом с поставщиками ключевых единиц материала и сырья. Всегда вовремя выполняйте условия договора и обеспечивайте финансовую прозрачность.
Подумайте насчет аутсорсинга наиболее дорогостоящих и трудоемких процессов. Тщательно проанализируйте, что вам выгодно производить самостоятельно, а что лучше закупать у производителя. Например, при наличии котельных на вашем можно передать их в собственность города, тем самым убрав их обслуживание из статьи расходов.
Ужесточите контроль всех типов издержек. Следите даже за самыми мелочами на своем предприятии. Например, некоторые сотрудники часто решают личные вопросы, делая звонки за границу по стационарной линии. И это только одна статься подобных расходов. Уменьшайте количество бесполезных трат в течение рабочего дня.
Оптимизируйте технологические процессы. Обсудите все спорные моменты качества продукции и технологии ее изготовления. Контролируйте работу персонала на всех этапах. Старайтесь не допускать небрежного отношения к сырью и материалам. Тогда количество отходов будет значительно меньше, что приведет к сокращению издержек.
Полезный совет
Обсуждайте все проблемы с советом директоров и профсоюзом рабочих.
Источники:
Кризис может наступить по многим причинам. Например, из-за общей нестабильности рынка, неэффективного управления или неверно выбранной стратегии развития. Конечно, проблему намного проще не допустить, чем бороться с ее последствиями. Но случается, что любые действия управляющего состава не могут предотвратить кризис. И тогда приходится работать в крайне нестабильных условиях.
Инструкция
Снижайте затраты по всем направлениям. Выполните кадровую чистку. Увольте сотрудников, которые недобросовестно выполняют свою работу. Их обязанности можно распределить между имеющимися работниками. Или примите на работу людей, которые будут выполнять те же функции более качественно. Каждый человек должен делать свою работу на "отлично".
Увольте сотрудников, услуги которых не обязательны для фирмы. Не стоит тратить деньги на второстепенные для организации действия. Не стоит содержать большие штаты, если можно обойтись меньшим количеством персонала. Во многих организациях неоправданно раздут штат бухгалтеров. Если у вас аналогичная ситуация, оставьте только небольшое количество добросовестных сотрудников.
Сократите расходы на аренду, если помещение не является вашей собственностью. Можно отказаться от некоторых помещений или переговорить с владельцем о снижении платы. Постарайтесь минимизировать затраты на коммунальные платежи и канцтовары.
Проведите мониторинг работы конкурентов. Возможно, они изменили цены или расширили ареал деятельности. Проанализируйте, насколько вам нужны подобные изменения. Введите рациональные изменения в работу фирмы.
Расширяйте сферы деятельности. Подумайте, какие дополнительные товары или услуги вы можете предложить потребителю. Проанализируйте уровень затрат и планируемых доходов. Если изменения окупятся в ближайшее время, введите их.
С сайта 123rf.com
«Поможем избавиться от долгов!» - такими объявлениями пестрят рекламные газеты. Многие люди попадают в рабство к микрофинансовым организациям и не могут найти выход. В жизни моей собеседницы был сложный финансовый период, хотя и не связанный с микрозаймами. Ирина (имя изменено) согласилась рассказать нам, как ей и её мужу удалось выйти из финансового кризиса.
Ваш муж - предприниматель. Многие считают, что предприниматели - это успешные люди, не знающие финансовых проблем. Так ли это?
Предприниматель, в отличие от людей, работающих по найму, - это человек, который берёт всю ответственность за риски своего бизнеса на себя. Риски эти действительно серьёзные, потому что, независимо от наличия заказов на твои услуги, ты должен выплатить зарплату рабочим, заплатить налоги… И, естественно, у предпринимателя бывают времена, когда ты хорошо поработал и у тебя есть деньги, а бывают и серьёзные долги.
Получается, бизнес - это рискованное предприятие, не застрахованное от финансовых кризисов. Была ли у вас ситуация, которую можно назвать финансовым кризисом?
Да, была. Тем более, что существуют и такие риски, как экономическое положение в стране, колебание курса доллара и т. д. В нашей семье такая ситуация произошла в 2008 г., когда был общий экономический кризис. Мой муж предпринимал все усилия, чтобы справиться с этой ситуацией, но у людей не было денег, соответственно не было заказов, и долги начинали расти. Обычно я не вмешиваюсь в бизнес моего мужа и не контролирую его финансовые дела, но однажды он поделился со мной своей проблемой. Оказалось, что у него очень сложная ситуация: долг превышает миллион рублей. Для нас это очень большая сумма.
- Как вы преодолели этот период жизни?
Честно признаюсь, мне очень сложно представить, как себя чувствует в такой ситуации человек, если он не верит в Бога. Наверное, можно сойти с ума от безнадёжности и тревоги. Вера очень защищает тебя эмоционально, потому что ты понимаешь, что не только ты несёшь ответственность за выход из этой ситуации, что у тебя есть Отец на небесах, есть Покровитель, Которому ты не безразличен, Который контролирует ситуацию и помогает тебе. В этот сложный момент я постаралась вселить в своего мужа надежду и уверенность, что Господь нам поможет.
- Кому сложнее переживать кризис - мужчине или женщине?
Конечно, мужчине. Он так устроен Богом, что осознаёт свою ответственность за содержание семьи, за её благополучие. В нашем обществе женщины стараются на равных нести ответственность за финансовое состояние семьи, но у мужчины эта внутренняя степень ответственности выше. Если женщина может просто всё бросить, опустить руки и заплакать, мужчина не может себе этого позволить, часто он всё держит внутри.
В 2008 г. кризис переживали многие люди из разных социальных слоёв. Можно было, читая газеты и смотря телевизор, наблюдать истории, когда то тут, то там люди просто кончали жизнь самоубийством. И в основном это были мужчины, которые не выдерживали груз ответственности. Поэтому я дала себе слово, что не буду упрекать своего мужа в этой ситуации, хотя такое искушение возникало. Ведь отчасти человек всё равно виноват, что допустил такой финансовый кризис и залез в долги. Но я сказала себе, что ля меня гораздо важнее не деньги, а отношения. И мне нужно было помочь моему мужу, вселить в него уверенность и надежду. Я просто ему сказала: «Ты справишься с этим».
- И как же вы справились с этой ситуацией?
Читая Библию, понимаешь, какие качества характера Бог хочет в тебе воспитать. И одно из этих качеств - жертвенность. Господь говорит: «Корень всех зол есть сребролюбие» (1 Тимофею 6:10). Для Бога важно, чтобы мы умели не только получать его дары, но и отдавать. Поэтому я всегда с готовностью и с желанием жертвовала средства для церкви, старалась помогать бедным людям. В Библии есть такие слова: «Благотворящий бедному даёт взаймы Господу» (Притчи 19:17). То есть, когда ты живёшь жизнью бескорыстной помощи другим людям, когда ты отдаёшь, не ожидая ничего взамен, и делаешь это искренне, Бог говорит: «Я вижу твои поступки». А когда у тебя возникает кризис, Бог говорит: «Я буду тебе возвращать всё то, что ты благотворил». Когда ты делаешь добро, ты не думаешь об этом, но когда приходит кризис, ты видишь, как Бог исполняет это обещание. Это удивительно и это очень окрыляет.
Мой муж щедрый человек и, что касается помощи людям, он меня всегда поддерживал. Но к пожертвованиям в церковь он относился с осторожностью. Может быть, из-за какой-то степени недоверия. Когда пришли сложные времена, я обратила его внимание на текст в Священном Писании, в котором сказано: «Принесите все десятины в дом хранилища, чтобы в доме Моём была пища, и хотя в этом испытайте Меня, говорит Господь Саваоф: не открою ли Я для вас отверстий небесных и не изолью ли на вас благословения до избытка?» (Малахии 3:10). В этом тексте содержались обещания, которые в этот момент были нам жизненно необходимы. Поскольку мы понимали, что денег нам взять неоткуда, чтобы покрыть долги, единственное, на что нам оставалось уповать, так это на то, что деньги упадут с неба. Мы нуждались в этом дожде благословений Божьих.
Я попыталась объяснить мужу, что в этом тексте говорится о том, что десятая часть всякого дохода принадлежит Богу. Этим принципом Бог воспитывает нас, чтобы мы в этой жизни надеялись на Него. То есть, когда я отдаю десятину, я говорю Богу: «Деньги, которые я заработал, пришли от Тебя. Это Ты дал мне здоровье, силы, разум и возможности заработать эти деньги». Верующие люди, получая зарплату или какую-то прибыль, 10% отделяют и возвращают в церковь. Я знаю, что у многих людей стоит барьер в этом вопросе, потому что они просто не понимают, для чего это нужно делать.
Итак, я сказала своему мужу: «Мы с тобой платим налоги: отдаём 12% как подоходный налог, платим пенсионные налоги, предприятие платит социальное страхование и т. д. Это большие суммы, гораздо больше, чем 10%, но мы понимаем, что это нужно, потому что государство должно развиваться, должны получат зарплату учителя, врачи, нужно заниматься благоустройством и т. д. А системой десятины Бог говорит: “Средства, которые вы отдаёте в церковь, нужны для духовного развития общества. Церковь пропагандирует нравственные принципы, учит добру, любви, распространяет Евангелие, даёт людям поддержку, вселяет в них надежду. Чтобы церковь существовала, нужны деньги. Нужны служители, нужны молитвенные дома. Деньги, чтобы печатать Библии, духовную литературу, чтобы люди её читали и познавали Бога”». Муж согласился, что это разумно, тем более, что Бог говорит: «Испытай», т. е. попробуй. Почему бы не попробовать, действительно ли Бог исполняет Свои обещания? Мы начали возвращать в церковь десятую часть от каждого его дохода (я-то уже практиковала это и отдавала десятину со своего дохода). Результат был удивительный. У мужа появились крупные заказчики, и практически за год он рассчитался с миллионом долга.
- Что бы вы пожелали читателям, которые попали в подобную кризисную финансовую ситуацию?
Первое, что бы я пожелала, это помнить, что деньги - это не главное в жизни. Главное - это близкие люди, взаимоотношения, здоровье, дружба, дети - всё то, что нельзя купить за деньги. Не нужно все свои жизненные силы, эмоции тратить на переживания о доходах. Нужно понимать, что это только небольшая часть вашей жизни и не уходить в проблему с головой.
Второе - это, конечно, доверять Богу и помнить, что у нас есть очень богатый Отец на небесах, Который может послать нам оттуда «перевод» и поддержать нас в кризисе.
Третье - это не опускать руки в решении проблемы, потому что люди иногда гибнут именно из-за этого. Нужно стараться, нужно трудиться, нужно искать выход. Делать это с молитвой, с надеждой на Бога, но самому уверенно идти к цели. Богу не сложно закинуть вам деньги на счет, но если вы не инвалид, скорее всего, Он даст вам возможность самим их заработать.
И последнее - на деле Богу показывать, что вы надеетесь на Него, т. е. не пренебрегать пожертвованиями, десятинами, какими-то обязательствами по отношению к Богу, потому что Бог любит вас и готов показать на деле Свою любовь, но и вы также должны показать любовь к Богу на деле.
Всем успехов и финансового благополучия.
Беседовала Юлия Коровина
Попова Марина (старший консультант компании «Гориславцев и К0», канд. экон. наук)
Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.
Вячеслав Гвоздев ,
заместитель финансового директора компании «Никпа» (Москва)
В нашей компании основным критерием приближающегося финансового кризиса служит динамический рост просроченной кредиторской задолженности, а также частое превышение лимитов по отгрузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, - остатки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значительном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.
Григорий Дорохин ,
начальник плановобюджетного отдела ОАО «Завод «Стройдормаш» (Екатеринбург)
В большинстве случаев кризис - следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой предприятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо диверсифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования. Другая распространенная причина развития кризиса - отсутствие эффективного управления финансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отметить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое состояние предприятия.
Марина Осипова ,
финансовый директор компании «Дионис Клуб» (Москва)
При грамотном управлении основная причина развития кризиса в компании - общий спад рынка. Устойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, - очевидный показатель кризиса. Такие явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.
Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:
Личный опыт
Анна Нехина ,
директор ООО «Лаборатория антикризисных исследований» (Москва)
Причинами кризиса могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, в том числе:
Я диагностирую начало серьезного кризиса на предприятии, если в течение нескольких кварталов подряд оно не получает прибыли. Однако в современных компаниях эта величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.
Личный опыт
Марина Осипова
Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:
Личный опыт
Марина Осипова
Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансовых условиях, - нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.
Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.
Вячеслав Гвоздев
Наша компания старается избегать сокращения такой статьи затрат, как расходы на персонал. В большинстве случаев экономия от снижения заработной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние предприятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.
Первое, что следует сделать в этом направлении, - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.
Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.
Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.
Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:
Марина Осипова
Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна строиться следующим образом. Начать нужно с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. Затем определяются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).
Григорий Дорохин
Могу привести пример из собственной практики.
У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильного ценообразования на направлении «упаковка» производство в значительной части финансировалось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно краткосрочными обязательствами (кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что производство работало преимущественно на одного клиента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.
В этих условиях мы предприняли следующие действия: установили лимиты на общепроизводственные расходы, усилили контроль за расходами на услуги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, свели к минимуму практически все статьи общехозяйственных затрат.
Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хватало, а в банковских кредитах предприятию было отказано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как факторинг, что хотя и снизило рентабельность отдельных операций, но позволило значительно сократить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.
Личный опыт
Вячеслав Гвоздев
Большая часть кредиторов нашей компании - западные поставщики товаров. В ситуации, когда у компании возникает просроченная кредиторская задолженность, мы используем два подхода. Первый - с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К примеру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобретенной партии и часть старой просроченной кредиторской задолженности. Второй подход - кредиторская задолженность перед поставщиком либо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости «зависших» запасов, полученных от данного поставщика.
Марина Осипова
На мой взгляд, наиболее эффективный инструмент реструктуризации кредиторской задолженности - это погашение кредиторской задолженности в результате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует отвлечения денежных средств из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию кредиторской задолженности.
Анна Нехина
Я считаю, что основным механизмом при реструктуризации кредиторской задолженности является заключение мирового соглашения, утверждаемого судом. В таком случае предприятие и лица, заинтересованные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных кредиторов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, является очень интересным объектом для специалистов по слияниям и поглощениям (по корпоративным захватам).
А уже в рамках мирового соглашения можно осуществлять мероприятия по реструктуризации: рассрочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.
Личный опыт
Анна Нехина
С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности «родному заводу» (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), я думаю, настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.
После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением.
Марина Осипова
Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.
Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.
Описание ситуации
Компания «Русский уголь», Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Межрегиональную коммунальную компанию (МРКК) - управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципального унитарного предприятия «Жилищно-коммунальное хозяйство города Райчихинска» (Амурская обл.), которое обеспечивало предприятия и население полным спектром коммунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перманентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась заработная плата, у предприятия была большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность - развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового управления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгалтерский учет осуществлялся вручную. Топ-менеджмент предприятия подорвал доверие к себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался саботаж, резко возросло количество аварий. Предприятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение антикризисных мероприятий.
Что было сделано
Сложность сложившейся ситуации заключалась в том, что МРКК выступала в роли внешнего антикризисного управляющего. Ее менеджмент не располагал достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.
Следующим шагом на пути снижения затрат стало внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, созвали бюджетный комитет, на котором проводилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявлено, что завышение по большинству статей затрат равно порядка 30%. К примеру, детальный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб. Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.
Результаты антикризисного управления
Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность по заработной плате, возросла рентабельность компании.
1 Подробнее об этом инструменте см. статью «SWOT-анализ на службе финансового директора» («Финансовый директор», 2005, № 2, с. 12). – Примеч. редакции.
2 О методах управления затратами см. статью «Как разработать систему управления затратами» («Финансовый директор», 2003, № 11, с. 12). - Примеч. редакции.
3 Подробнее о способах построения оптимальной структуры товарного ассортимента см. статью «Как оптимизировать ассортимент»
4 Подробнее об управлении дебиторской задолженностью см. статью «Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью» («Финансовый директор», 2004, № 1, с. 31). - Примеч. редакции.